汽車在高檔位很難啟動，績效指標(biāo)的多少就是啟動附載的多少。指標(biāo)的完善不能一次到位，先讓系統(tǒng)轉(zhuǎn)起來，然后再逐步完善。 在企業(yè)的咨詢過程中，總是能遇到企業(yè)在績效管理啟動的時候，追求考核的全面性，要求在指標(biāo)上的數(shù)量，這樣追求的結(jié)果就是績效管理體系啟動的時候承載太重的負載，就像汽車在高檔位啟動，如果不能及時地適當(dāng)?shù)丶佑停嚂ɑ鸬摹? 一家汽車物流企業(yè)，在初次啟動績效管理時他們依仗自己的管理基礎(chǔ)較好，為各個部門設(shè)置了18-25個關(guān)鍵績效指標(biāo)。結(jié)果在制定目標(biāo)的階段，上下級之間就指標(biāo)、指標(biāo)的解釋、指標(biāo)的權(quán)重、目標(biāo)、評分標(biāo)準(zhǔn)的討論已經(jīng)花費了很多時間。特別是確定指標(biāo)的權(quán)重時，他們發(fā)現(xiàn)如果一個部門有20個指標(biāo)，那么平均的權(quán)重只有5%。這樣的話15%的權(quán)重已經(jīng)非常高了。指標(biāo)太多了部門的負責(zé)人很難權(quán)衡哪些指標(biāo)才是最關(guān)鍵的，哪些指標(biāo)才是最重要的。 指標(biāo)太多，會使員工把焦點集中在指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)等內(nèi)容的討論上，而忽視了績效管理本身的內(nèi)涵，忽視了績效管理是通過管理循環(huán)來持續(xù)改善，持續(xù)提高的績效本質(zhì)。 根據(jù)我們的經(jīng)驗，在績效管理體系初次啟動的時候，指標(biāo)最好不要太多，特別是針對管理基礎(chǔ)稍薄弱的企業(yè)。我們認為初次啟動績效管理，績效管理指標(biāo)最好能在5個以下。這樣一來員工可以更關(guān)注自己的工作重點；二來員工可以更關(guān)注績效管理的本質(zhì)是讓整個績效管理循環(huán)起來，然后持續(xù)改進；三來這樣可以減輕績效管理循環(huán)啟動的負載，使績效管理循環(huán)更容易啟動。