在參與市場全球化競爭過程中，為追求規(guī)模效應(yīng)和創(chuàng)造“百年品牌”，我國的集團(tuán)化公司或隱性或顯性地以“做強、做大、做久”為企業(yè)的發(fā)展思路。在這樣的發(fā)展思路下，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，產(chǎn)業(yè)的增多，必然產(chǎn)生集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的管理問題，說簡單點，就是集團(tuán)對所屬人、財、物、戰(zhàn)略、經(jīng)營等如何進(jìn)行管理的問題，即管理深度和范圍問題——集權(quán)和放權(quán)的問題，而其中對人的管理尤為重要。因為對其他方面的管理都是通過對人的管理和控制來實現(xiàn)的。因此對集團(tuán)化公司各層級人力資源管理的定位，如何發(fā)揮集團(tuán)整體人力資源的最大效用、將靈活性和統(tǒng)一性有機結(jié)合，是近幾年集團(tuán)化公司在人力資源管理中越來越感到棘手的問題。
“先有兒子后有老子”——是我國大部分集團(tuán)化公司的“誕生模式”。這些集團(tuán)公司的發(fā)展源頭往往是以一塊產(chǎn)業(yè)起家，在實現(xiàn)了原始的資本積累后，面對極具誘惑的廣大市場，或縱向一體化，或橫向一體化，快速形成集團(tuán)公司。而面對規(guī)模龐大的公司群，不同的多元化產(chǎn)業(yè)，特別是下屬企業(yè)有著不同的發(fā)展階段，不同的市場競爭狀況和產(chǎn)業(yè)生命周期，不同的企業(yè)管理團(tuán)隊素質(zhì)和管理水平，集團(tuán)化的人力資源管理就產(chǎn)生了諸多問題。根據(jù)我們的咨詢實踐，這些問題可以主要歸納為兩種現(xiàn)狀：一種情況是“統(tǒng)一性有余而差異化不足”，由集團(tuán)總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度，缺乏針對下屬企業(yè)的差異性，產(chǎn)生的問題是“一抓就死”，下屬公司缺乏動力和靈活性，面對快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場，人力資源政策和制度有滯后性，下屬公司抱怨頗多，而集團(tuán)總部是費力不討好，面對這種狀況“束手無策”；另一種情況是“差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足”，過分強調(diào)下屬企業(yè)的差異性，于是下屬企業(yè)人力資源政策體系“百花齊放”，集團(tuán)公司很難進(jìn)行有效的人力資源盤點，實現(xiàn)集團(tuán)化資源的有效調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)。本文結(jié)合新華信正略鈞策十多年集團(tuán)化公司的咨詢實踐，以典型的“集團(tuán)公司—次集團(tuán)公司—三級公司”的三級人力資源管理體系為框架，進(jìn)行人力資源管理職能定位和管理模式的設(shè)計探討，以實現(xiàn)集團(tuán)化公司“集中不集權(quán)，分權(quán)不分散”的人力資源管理效果和目標(biāo)。
一、集團(tuán)化公司人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式選擇與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。（見圖1）
首先，人力資源的定位與集團(tuán)實行何種管控模式密切相關(guān)。按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)公司的管控模式分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本模式。財務(wù)管控模式主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進(jìn)行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排，在人力資源管理上主要對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)；戰(zhàn)略管控模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，公司總部承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理，屬于集分權(quán)結(jié)合型安排；操作管控模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并在下屬企業(yè)貫徹實施。由此可以看出，與集團(tuán)管控模式相對應(yīng)，越是集權(quán)的集團(tuán)管控模式，人力資源管理的權(quán)限也越集中于集團(tuán)總部。
其次，人力資源管理的定位要適應(yīng)企業(yè)人力資源管理體系的完善程度。根據(jù)我們的咨詢實踐，人力資源管理與開發(fā)在我國相當(dāng)企業(yè)中還處于起步階段，人力資源工作尚處于人事管理向人力資源管理工作過渡階段，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段，人力資源管理各核心模塊的體系、流程尚需進(jìn)一步完善。顯然對這樣的集團(tuán)化企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，對于新建的子公司在一定階段采用集權(quán)程度高的人力資源管理職能定位，能夠快速形成集團(tuán)化的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的制度和流程，溝通協(xié)調(diào)成本低，政策得到有效貫徹和實施，資源整合程度高。而對于進(jìn)入成熟期、人力資源管理體系相對健全，具有一定的自身管理能力，并且需要對市場變化做出快速反應(yīng)的下屬企業(yè)，宜采用相對分權(quán)的人力資源職能定位。
第三，人力資源管理的定位與人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。這涉及不同層級的人力資源管理素質(zhì)，包括集團(tuán)總部的人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)和下屬企業(yè)的人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)。采取集權(quán)程度高的職能定位，如果集團(tuán)總部人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)不到位，很難有效對下屬企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)和管理，弊端大于益處；如果下屬企業(yè)人力資源管理人員專業(yè)水平低，沒有能力制定差異化政策，如果采取放權(quán)程度高的人力資源職能定位，勢必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管理水平上徘徊，影響集團(tuán)化企業(yè)的整體效益回報。特別需要注意的一個現(xiàn)象是，在集團(tuán)母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各企業(yè)獨立意識濃厚，在某種程度上不希望集團(tuán)進(jìn)行人力資源管控，如果沒有組織制度和信息反饋機制保證，集團(tuán)總部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難有效的向下貫徹實施，在一定程度上造成“政出多門”和資源浪費的現(xiàn)象。因此，具體采取何種人力資源的職能定位，需要考慮企業(yè)不同層級的人力資源管理專業(yè)素質(zhì)，而采取有針對性的人力資源職能定位。
二、集團(tuán)人力資源管理的功能定位和管控模式設(shè)計。根據(jù)新華信正略鈞策多年管理咨詢實踐總結(jié)，集團(tuán)化公司有三種人力資源職能定位：直管型、監(jiān)管型和顧問型，相應(yīng)的有三種管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顧問服務(wù)中心。（見圖 2）
直管型的全面管理中心模式屬于集權(quán)程度高的管理模式，由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實施，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)實施，很少或不需要差異性改進(jìn)；顧問型的顧問服務(wù)中心模式屬于分權(quán)型管理模式，面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)參/控股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務(wù)；監(jiān)控型的政策管理中心屬于集分權(quán)結(jié)合模式，對下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)，對“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控。
圖 2：新華信正略鈞策人力資源管控模式
具體到不同集團(tuán)化公司采取哪種職能定位和管控模式，需根據(jù)新華信正略鈞策“人力資源管控模式三維定位模型”，從集團(tuán)的管控模式、人力資源體系完善程度、人力資源專業(yè)人員素質(zhì)三個維度確定細(xì)分指標(biāo)，進(jìn)行評價打分，從而確定集團(tuán)對下屬公司的人力資源職能定位和管理模式。（見圖3）
圖 3：新華信正略鈞策人力資源管控模式三維定位模型
并結(jié)合企業(yè)實際情況，明確不同人力資源職能定位下的核心職能（見表1）
表1：不同管控模式下的人力資源核心職能定位
在三級人力資源體系下，將三級人力資源部門定位為執(zhí)行中心，其職能定位如下：
1.在次集團(tuán)人力資源統(tǒng)一的政策和制度要求下，全面負(fù)責(zé)本企業(yè)各項人力資源的執(zhí)行工作；
2.在次集團(tuán)人力資源統(tǒng)一政策要求下，根據(jù)本企業(yè)特點，制定適合本企業(yè)的差異化政策和制度，但需報上級人力資源部審批通過，才能執(zhí)行；
3.在次集團(tuán)人力資源統(tǒng)一政策下，不斷優(yōu)化和完善本企業(yè)人力資源管理工作，需報集團(tuán)審核或?qū)徟?，通過后執(zhí)行。
案例：客戶是一家大型國有集團(tuán)公司，下屬四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)A、B、C、D，還有若干參/控股新興產(chǎn)業(yè)公司，四大核心產(chǎn)業(yè)下設(shè)若干子公司。集團(tuán)公司建立了較為完善的母子公司法人治理結(jié)構(gòu)，對下屬A、B、C三大產(chǎn)業(yè)實行戰(zhàn)略型管控模式，對控股（參股）企業(yè)實行財務(wù)型管控模式，由于D產(chǎn)業(yè)是將來集團(tuán)發(fā)展的方向性產(chǎn)業(yè)，因此集團(tuán)總部對D產(chǎn)業(yè)實行操作型管控模式，次集團(tuán)對下屬公司實行操作型管控模式。集團(tuán)公司以核心產(chǎn)業(yè)B起家，通過多種資本運作手段迅速形成另三大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和若干新興產(chǎn)業(yè)公司，屬于典型的多元化集團(tuán)公司。由于集團(tuán)的快速膨脹，人力資源管理水平滯后于業(yè)務(wù)的發(fā)展，而且人力資源管理水平層次不齊。人力資源管理現(xiàn)狀是：三級人力資源管理體系組織結(jié)構(gòu)建立時間不長，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段；人力資源專業(yè)管理人員整體專業(yè)素質(zhì)有待提高，特別是部分產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/三級公司人力資源管理水平偏低；人力資源體系和制度流程缺乏有效貫徹執(zhí)行，因而差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)化不足；三級人力資源管理體系分工不明，造成工作上的混亂；核心骨干人才的數(shù)量和質(zhì)量越來越成為支撐集團(tuán)公司取得持續(xù)快速發(fā)展的瓶頸和障礙。因此企業(yè)迫切需要明確三級人力資源管理體系的職能定位和人力資源管控模式。
經(jīng)過新華信正略鈞策咨詢項目組的管理診斷和專業(yè)分析，提出人力資源管控模式設(shè)計方案和建議，結(jié)論性的核心觀點舉例如下：
通過“三維模型分析”，為有效實現(xiàn)集團(tuán)的人才戰(zhàn)略，建議集團(tuán)總部將A、B、C三大核心行業(yè)板塊定位為以政策監(jiān)控中心為主，逐步向顧問服務(wù)中心過渡；將D產(chǎn)業(yè)定位為以全面管理中心為主的人力資源管控模式；
集團(tuán)總部在有效整合集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強化顧問服務(wù)功能，最后過渡到顧問服務(wù)中心功能；
集團(tuán)總部對非核心產(chǎn)業(yè)控股公司或人力資源管理成熟的控股公司人力資源管理定位為顧問服務(wù)中心；
二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對下屬三級公司定位為以操作管理中心為主，逐步向政策監(jiān)控中心過渡；鑒于C產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬三級公司人力資源管理基礎(chǔ)好，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有較為成熟的模式，可率先嘗試定位為政策監(jiān)控中心。并具體制定了分階段的轉(zhuǎn)化實施方案（見圖4）
圖 4
需要說明的是，關(guān)于集團(tuán)化公司人力資源職能定位和人力資源管控模式，在企業(yè)實踐運用中，各種管控模式并不是孤立的，企業(yè)實踐中往往是以一種管控模式為主體，其他兩種模式綜合運用。（見圖 5）
三、為便于企業(yè)的實踐操作，在確定集團(tuán)化公司的人力資源職能定位和人力資源管控模式后，需結(jié)合企業(yè)的實際情況，根據(jù)人力資源體系的招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬等不同模塊，設(shè)計不同職能定位下各層級人力資源管控要素和權(quán)限。（見表 2）
表2：不同管控模式下的管控要素和權(quán)限設(shè)計
四、企業(yè)的情況是千差萬別的，根據(jù)新華信正略鈞策的咨詢實踐經(jīng)驗，建議企業(yè)特別關(guān)注以下幾點，以使方案真正適合本企業(yè)，為本企業(yè)帶來實施效果和實際價值：
1.每個公司必須依據(jù)自身的實際情況,創(chuàng)立一個最適合自身情況的管理模式，沒有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式；
2.總體上講，需要考慮集團(tuán)企業(yè)的管理模式，越分權(quán)的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也越傾向于分權(quán)形式；
3.采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取全面管理中心定位；
4.對于人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，適合采取全面管理中心的人力資源管理定位；
5.如果集團(tuán)整體人力資源水平偏低，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于集團(tuán)政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實施；
6.如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。
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