被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效考核管理。它由三個部分組成：目標系統、日清系統和有效激勵機制。即“日事日畢，日清日高”。它把企業核心目標量化到人，把績效責任落實到每一個員工，并將考核的周期縮短到天。
OEC管理法由三個系統構成：目標系統、日清控制系統和有效機制系統。它是海爾生存的基礎；是海爾對外擴張、推行統一管理的基本模式，也是海爾走向世界的資本。
海爾的目標標準體系
Ø 根據企業發展方向，市場競爭需求確定合理的目標；
Ø 進行目標管理：將企業的大目標分解到各部門，再分解到每個員工的身上；
Ø 目標特征：指標具體、可以度量，將量化值編成小冊子。目標分解到人：責任人、主管人、配合人、審核人等。如：冰箱有156道工序，545項責任都落實到人，并規定第一道工序不出廢品；
Ø 做到管理不漏項，事事有人管，人人都管事。并將責任人、檢查人明確顯示出來；
Ø 做到企業內所有人都十分清楚自己每天該干什么，按什么標準干，如何獲得優秀標準。
海爾的日清控制體系
Ø 日事日畢：當天發生的問題，當天解決。
Ø 日清日高：要求職工堅持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。
Ø 日清方法：自清，職能管理部門現場復審，自檢、互檢、專檢。
Ø 復審中發現的問題：隨時糾偏，連續發現不了問題，必須提高目標值。
海爾的有效激勵體系
Ø 激勵原則：公平、公正、公開
Ø 每天公布每人的收入，工資公開，使員工感到相對公平
Ø 制定合理的計算依據，對每個崗位量化考核，使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤。
海爾有一套完善的績效考核制度，業績突出者進行三工“上”轉，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工；不符合條件的進行三工“下”轉，甚至退到勞務市場，內部待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種,均下轉為試用員工。試用員工必須在單位內部勞務市場培訓3個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉換條件員工到人力資源管理部門，填寫《三工轉換建議表》，然后由人力資源管理部門審核和最后公布。
對于剛畢業的大學生，其典型的轉換歷程往往是這樣安排的：首先到生產一線、市場一線等部門鍛煉，為期一年，在這一年當中，員工都是試用員工。試用期一年滿后，由人力中心公布事業部所需人數及條件，本人根據實際情況選擇崗位。如果經考核合格，則可以正式定崗，同時轉為合格員工。在合格員工的基礎上，歷時3個月，如果為企業做出很大貢獻，被評為標兵、獲希望獎等，可以由部門填寫《三工轉換建議表》，并交到人力資源管理部門審核。審核合格后，發給當事人轉換回音單，通知已轉為優秀員工，并在當月兌換待遇。
在海爾集團內部，三工的比例保持在4∶5∶1，整個轉換過程全部實行公開招聘、公平競爭、擇優聘用。通過“三工轉換”，員工的工作表現被及時加以肯定，解決了員工在短時期內得不到升遷、積極性受到影響的問題。
檢驗處有位老員工，一次由于工作疏忽，將一臺應換側板的冰箱蓋上了周轉章，轉到了下道工序，沒有嚴把質量關，造成損失達2000元以上，因此被按規定由合格員工轉換成試用員工。這對他的震動很大，他拿出“三工”轉換制度小本，一遍遍地到有關部門咨詢可以上轉的標準。
在那之后的4個月中，他針對本崗位的薄弱環節，提出合理化建議十幾條，有2/3被相關部門采納，并在一次生產中及時發現并處理了上一班員工生產的7個廢箱體，避免了一次重大質量事故的發生，因此又按規定轉換為合格員工。
這位老師傅接到通知書后，激動地說，自己的努力沒白費，心里的一塊大石頭總算放下了，工作干勁也更大了。后來，他又以更大的貢獻爭取成為了優秀員工。
在市場競爭如此激烈的今天，開發新產品的確是企業生死存亡的大事，市場開發首先要做的就是產品開發。張瑞敏認識到：應該讓企業中搞技術開發的人先出效率。然而，工作效率，總是企業老總們最頭痛的事情。效率從何而來？海爾進行了“負債工作法”的探索，分兩步走。
開始的時候，從研究所所長開始，全部采用了項目承包制，取消月薪，開發人員的收入只能與產品的銷售掛鉤，而平時的生活費只算提前支取。也就是說，開發人員只能根據所開發的產品的市場效益拿錢。這辦法操作起來是很細的。首先是設計時間目標：是不是按時完成，有沒有拖期。其次設計質量目標：一是在開發和生產過程中沒有不良反饋，并符合標準化和通用化；另一個則是市場上對產品質量的反饋。產品上市以后產生了效益，按一定比例，給從事開發的技術人員提取報酬。
這個辦法用了一段時間之后，張瑞敏感到：由于沒有設計銷售額的目標，對于技術人員來說，投產后賣多少算多少，收入只是多一點和少一點之別，工作壓力并不是太大，還得給他們加壓。
改革又往前進了一步，海爾對技術人員包括項目開發人員和項目組織人員，采取了“負債開發”———企業提供一定資源，員工就要創造出相應的價值，要按時開發出產品，開發出的產品還要有質量保證和銷售額的保證。比如：一個項目的負債額是10萬元，項目成功后，按目標應該達到年產5萬臺的產量，達到這個目標后按規定應得到3萬元。批量投產后，如果一年超過了5萬臺，就等于完成了負債額，然后在3萬元的基礎上遞增。產量達到10萬臺時，開發人員就可以得到6萬元的收入。假如沒有達到5萬臺的產量，就要按比例倒扣，差2萬臺，就只能收入1萬元了，而此人的負債額還有4萬元(總負債額的3/5)，這個人以后就必須用開發其它項目把這次的負債額補上。
這樣，產品開發人員就被完全推上了市場。他們的收入只能由市場說了算。所以他們在開發產品時一定要想著市場的需要，他們時刻關心著市場的銷售，市場上反饋了什么技術問題，馬上要去幫助處理，而不像原來只是坐在辦公室里寫寫畫畫。
張瑞敏的這招很靈，從開發人員都“負上債”以后，新產品開發速度大大加快，開發周期平均比以前縮短了30天左右，而且新產品上市一個成功一個。從1998年，海爾的負氧離子健康空調先于日本一年面市，直接帶動了整個空調市場向綠色環保產品轉型，海爾的綠色產品不斷升級。這結果正是開發人員們“負債開發”
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