企業是“人的企業”，“如果不是以人為本，我們的成功是會受到很大限制的”，因此，“我尤為注重把人作為GE(通用電氣公司)的核心競爭力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情”。這是韋爾奇在這部書中一以貫之的思想紅線。建立在對人的高度關注這塊基石之上的管理理念，使韋爾奇確認正是優秀的人才而非宏大的計劃成就了一切，企業造就了不起的人，然后由他們造就了不起的產品和服務。如果要說泄露天機的話，這就是韋爾奇所有成功的核心秘訣。
這種以人為本的管理理念，對于那些“唯‘物’論”的管理者來說，無疑是一種有力的沖擊。“唯‘物’論”者認為管理只是涉及組織中有關成本、預算、財務、質量等等與“物”有關的方面，不懂得管理首先是人的管理，更不懂得人的管理不僅僅表現在一切管理活動都是圍繞著人來進行并通過人來實現，而且從更本質的意義上講，人不僅是管理的手段和載體，同時也是管理的最終目的(人的自身進步和利益的滿足)。“唯‘物’論”的這種誤區和缺陷，在韋爾奇那里得到了很好的矯正與修補。
韋爾奇的人性化管理思想，首先表現在他的強烈的團隊意識上。“團隊”如今也是一個到處泛濫的詞匯，但什么是真正的團隊理念呢？沒有幾個人能說得準確而透徹。韋爾奇認為，團隊不是泛指任何一個在一起工作的集團，團隊代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價值觀念。從一名曾經想離開通用公司的普通雇員，到掌管通用公司20年的最高執行官，韋爾奇由自己的切身體驗生發出對企業中一度盛行的官僚主義作風的深惡痛絕，并由此確立了自己當老板的處事準則。他從雇用第一個員工開始，就沒有把自己當成老板，而是視員工為同事，員工可以去他家共進晚餐，與他一起度周末，一起在星期六加班。雖然隨著韋爾奇職位的升高，等級之分不可避免，但是在他看來，通用公司的團隊精神和氛圍仍然是第一重要的。直到韋爾奇成為最高執行官，在每周一次的例會上，他仍會花半個小時與大家談論上周末的高爾夫球賽。他說：“我的目的就是要在公司里面創造一種一流的家庭般的閑適氛圍”，因為這是創造卓越的前提條件。作為通用公司的頂級管理者，韋爾奇有許多激發員工潛力的經驗，但是，他身邊的人員首先感受到的，是他的平凡與普通，是他與各類員工心靈上的溝通。也許，這正是韋爾奇之所以成功的重要因素。
把人的自身進步和利益的滿足，作為管理的終極目的，是韋爾奇人性化管理的顯著特點。他經常苦口婆心地啟發誘導員工：“為了在新的GE公司中獲得成功，你不必刻意把自己改造成一個什么特定的類型，不管你是什么長相、什么個性，你都可以成為GE的英雄。你需要去做的只有一點，就是面對現實并開始行動。”
如何讓每一個員工都行動起來？韋爾奇的辦法有這樣幾條：
一是把“堅持要在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置”作為員工共有的核心理念，使追求高質量和卓越形成一種氛圍，使“所有的員工都能感到向自己的極限挑戰是一種很愉快的事情”。韋爾奇認定，這種“人性因素”，是員工激發“自身的創造性和驅動力”的基因。
二是把打造學習型企業作為公司治理改革的長期目標。他通過再造“克羅頓維爾”(員工培訓基地)，使之成為一個世界級的管理開發中心，韋爾奇親自執教講課，并與學員一起討論甚至激烈辯論。每年大約有5000多名員工在此參加高、中、初級的各類培訓，從而造就出一批又一批綜合型人才。
三是貫徹“無邊界”理念，即打破上下級之間、部門之間、專業之間、國內國外業務之間的界限，鼓勵讓全公司“30多萬人的智慧火花在每個人的頭腦里閃耀”，“目標是‘每人發現一個更好的辦法’”。
四是實施“區分”和績效管理，韋爾奇稱之為“建立一個偉大組織的全部秘密”。他要求必須把全體員工區分為A、B、C三類人：A類屬于最優秀的，占20%；B類屬于中間大頭的，占70%；C類屬于最差的，必須列入淘汰之列，占10%。A類的標準是“四個E”(有很強的精力、激勵力、決斷力和實施力)與“一個P”(激情)。對于A類員工“一定要熱愛他們，擁抱他們，不要失去他們”；對于B類員工要通過培訓使之分化、提升；對于C類員工則要下決心裁減；據此營造出一種激勵人人爭先的“績效文化”。
五是建立合理的獎勵制度，包括提高工資、獎賞股票期權以及職務晉升。通用公司每年大約有1.5萬名員工得到股票期權，到2000年，已有3.2萬名員工持有價值超過120億美元的股票期權，這無疑是團體與個人利益雙贏的一個有力例證。
韋爾奇的人性化管理思想豐富而又實在，透過他的自傳，人們可以清晰地看到這位商界巨子如何渡過一個個難關，將企業一步步帶向新的高度。在他執掌“帥印”的20年間，GE股票從4美元躍升至133美元，公司市值從120億美元猛增至5000億美元，其間人性化管理的魅力功不可沒。讀他的自傳，如同與一位智者對坐談心，沒有一句虛言誑語，杰出的思想背后跳動著的是一顆和凡人一樣的平常心。
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