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績(jī)效管理曾被管理者視為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效率的靈丹妙藥，不少企業(yè)也曾紛紛操刀運(yùn)用此工具，試圖提升企業(yè)的績(jī)效，但很多的企業(yè)到最后都實(shí)施不下去了，為什么？　　　　一、績(jī)效管理變成了績(jī)效考核績(jī)效管理執(zhí)行不下去，很多的時(shí)候是由于組織將績(jī)效管理做成了績(jī)效考核。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系應(yīng)該包括績(jī)效計(jì)劃制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（即通常所說的績(jī)效考核），績(jī)效結(jié)果反饋及運(yùn)用；其實(shí)施的目的是想通過績(jī)效管理的過程為上下級(jí)之間搭建一個(gè)溝通的平臺(tái)，使各級(jí)管理者對(duì)組織的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，最終實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人績(jī)效的雙贏。但是事實(shí)是，往往組織在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)不重視績(jī)效管理的過程管理，對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定重視不夠，最終將績(jī)效管理變成了績(jī)效考核。通常企業(yè)的做法是：前期計(jì)劃目標(biāo)制定階段，草草了事；在上下級(jí)未進(jìn)行充分溝通，尚未對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的情況下就將目標(biāo)定了下來。而在具體執(zhí)行過程中，又不重視過程的跟進(jìn)，認(rèn)為下屬都是羅文，都能把信送給加西亞，缺乏過程的監(jiān)督、輔導(dǎo)。到了最后，結(jié)果不理想了，就是打板子，而不去尋根溯源找出問題的實(shí)質(zhì)。結(jié)果是雙方不滿，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不滿意，認(rèn)為績(jī)效管理管不出高績(jī)效；員工不滿意，認(rèn)為績(jī)效管理就是為了考核，為了罰款。最后，員工因?yàn)椴豢爸刎?fù)，一走了之；企業(yè)付出重大成本，帶來的卻是有形的、無形的損失，隱形成本巨大！　　　　二、領(lǐng)導(dǎo)將績(jī)效管理看成只是人力資源部的事績(jī)效管理做不好，是企業(yè)各級(jí)管理者的事，而不是人力資源部一個(gè)部門的事。通常，企業(yè)中有一種普遍的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的事，績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然也就是人力資源部的事；所以，大家在執(zhí)行過程中只作一些指示必須作的工作，而不真正將其作為一項(xiàng)管理工具去用，導(dǎo)致只是為了得出結(jié)果而作，使得績(jī)效管理流于形式，過程管理化為空談。這也是績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)重要原因?！　　　∷?，績(jī)效管理中的角色定位很重要?？?jī)效管理實(shí)施過程中，人力資源部充當(dāng)?shù)氖橇鞒讨贫鹊闹贫ㄕ?，工作表格的提供者和管理顧問的角色。各?jí)管理者才是績(jī)效管理的真正實(shí)施、推進(jìn)者。因?yàn)榭?jī)效管理的過程管理，包括目標(biāo)達(dá)成共識(shí)、績(jī)效輔導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等是在日常的管理過程中通過上下級(jí)間的溝通達(dá)成的，而不是到最后了指出下屬的問題就了事?！　　　∫虼?，要想真正推行績(jī)效管理，首先要轉(zhuǎn)變管理者的觀念，將人力資源部和各級(jí)管理者的角色重新定位?！　　　∧墙酉聛?，還需要哪些基礎(chǔ)我們的績(jī)效管理才能真正落地？　　　　制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)　　　　合理的組織架構(gòu)　　　　明確的崗位指責(zé)　　　　有效的預(yù)算管理體系　　　　完善的人力資源體系　　　　與之相匹配的薪酬體系　　　　實(shí)施過程的培訓(xùn)跟進(jìn)（從方法、技巧方面引導(dǎo)）　　　　實(shí)施過程的糾偏，發(fā)揮人力資源部的顧問職能 以上內(nèi)容版權(quán)歸行隆咨詢首席咨詢師宋勸其老師所有，未經(jīng)允許嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載，投訴電話：021-61213657