可能很多人會認為，在蒙牛工作，必定很放松，因為蒙牛的企業文化是“經營人心”。如果這樣想，那就錯了。作為一家飛速發展的大公司，紀律對于蒙牛來說尤為重要。海爾CEO張瑞敏也曾說過，“規定不高或者管理不嚴，很容易導致企業競爭力不足，要想參加國際競爭，就一定要加強管理，盡可能多地整合企業擁有的資源，強化競爭力。如果你好我好，看上去似乎不錯，但是企業倒閉了，對職工的‘關照’也就成了無本之木。” 1983年，牛根生在擔任伊利冷凍食品公司的廠長時，就非常重視法制化改革。牛根生讓人在廠里的路上劃分了區域，人有人道，車有車路，車占了人道要罰款，人占了車路須交錢。生產管理中規定了嚴格的質量標準和質量獎懲制度，生產部的黑板報上每天都公布質量檢查結果。用工制度也改了：能干的，留下，不管他是正式工還是臨時工；不能干的，請回家，不管你有什么來頭。 當時的中國企業中，特別是國營企業，管理很松散。因此人們不適應這種嚴格的制度約束。有些工人抱怨：伊利什么都好，就是罰款太多。 要想戰勝別人，首先要戰勝自己；市場競爭雖不是真刀真槍的較量，但其殘酷性無異于槍林彈雨的戰斗；沒有“鐵”的紀律，就沒有取得最終勝利的可能。
牛根生要求企業必須有外資企業般的嚴格管理，自己的員工必須像士兵一樣時刻準備作戰，因為這是殘酷的市場所要求的。 創立蒙牛后，牛根生同樣實施嚴格的法制管理，并且更加強調“責任到人”的原則。 牛根生毫不掩飾他是從海爾那里移植過來OEC管理模塊的。如今，OEC已轉變成了具有蒙牛特色的管理。 OEC是英文Over all Every Control and Clear的縮寫，即全方位地對每天、每人、每事進行清理、控制。在海爾，OEC制度規定海爾員工每天的工作每天完成，每天工作后要清理、檢查并且每天有所提高，即要求“事前計劃，事中控制，事后檢查，事完評價”，以保證事物向預定目標發展。在這一管理模式下，“人人有事，事事有人”。責權利的緊密掛鉤，促使海爾的企業管理制度得到不折不扣的執行，企業運作實現了高度規范化。 在蒙牛，OEC考核榜是覆蓋面最廣的一項制度，沒有人能夠繞過。每一個部門外都有一張OEC考核榜，這張展示牌只有1米大小，全方位地對每人、每天、每事進行綜合控制。這種管理方法類似于軍事化管理。 建構在制度與規章之上的管轄與治理就是管理。我始終認為，管理工作做得最好的是軍隊，所以軍隊的戰斗力強。把蒙牛管成像軍隊那樣，恐怕多數人受不了，但一定要學習軍隊的硬朗作風，任務的貫徹與執行不打任何折扣。國內外那么多的企業都在模仿美國的西點軍校，蒙牛也在學，希望不只是學皮毛，而是真正學到真諦。 如何使這個OEC制度落到實處呢？蒙牛采取了罰款的方法。這個方法看似沒有什么創意，卻是最為有效的方法。從最底層的員工到中層領導、高級主管甚至牛根生本人，都得服從這個規定。遲到、開會響手機、在食堂剩飯等都會受到處罰，罰款金額根據職位高低從10元到50元不等。 在我們企業里，人人要管事，事事有人管，每個物件，就連衛生間里的干手器，都寫明了責任人。企業禁煙禁酒，飲酒后不能進工廠。就餐不準剩飯，否則向公益事業捐款50元。開會時絕對靜音，誰的手機響鈴了，也要向公益事業捐款50元。與產品有關的管理更是嚴格。出現不合格產品，員工與領導一起賠償。
剛開始，蒙牛一些員工對這種類似于軍事化的管理風格很不適應，甚至極為不滿。但是在牛根生的堅持下，經過了一段時間，員工就真的“播種了一種行為，收獲了一種習慣”，習慣形成之后，人們逐漸體會到了OEC的好處。 牛根生深知，要提高企業管理水平就必須對員工進行嚴格的制度管理，但與此同時輔之以人本管理也是必要的。這也就體現了“嚴肅的愛”的一個方面。事實上人本管理則是蒙牛管理中的非常重要的內容。 牛根生在《天變人變模式也要變》一文中，分析了人本管理的必要性： 定時定地定范式，早晚考勤，中間督察，仿佛框框比效率還當緊，管行比管心還重要……曾幾何時，這就是全社會的管理“范本”。 有些工種是離不開這種“范本”的，越是多人協作的工種越需要程式與框框，因為如果某一道工序不能按時按地運作，其他各道工序就會窩工失序。但有些工種獨立性很強，越給予彈性越容易出效率，這時候，管行不如管心，管理模式就要由范本向人本轉移。 有一個小例子。前幾年，我們總部曾經規定辦公室不準飲水（發現一次罰一次），而設立了專門的飲水室。這種做法貌似“軍紀嚴明”，其實一點也不人性化，比如：盛夏季節，人急匆匆趕來，從溫水瓶里倒出開水，卻不能馬上喝，需要賠上時間、耐力乃至心靈的不快；即便備上涼開水，渴極而飲，一次一大杯，從員工身心健康角度講也并非好事；再則，統一存放的杯子上雖然分別寫著各人的名字，但還是存在串用的可能，即使沒被串用有人也會生出這種隱憂……搬到新辦公樓后，我們就把這一條取消了。水是生命之源，辦公桌旁放一杯水，隨需隨取，這不是既人性化又有利于提高效率的雙善之舉嗎？ 還有，雖然過程管理在許多時候是非常必要的，但對于一些創造性工種，我們不管過程，只管結果，反而更佳。 所以，范本管理要向人本管理轉型，不要把程式看得比人還重要。人是核心，一切管理程式都要向有利于提高人的效率與健康的角度傾斜與靠攏。 不論是法治還是以人為本的治理，都是“治人”，促使人的行為向更合理的方向轉變，即最大限度地提高勞動效率。法制的規范性可以使人們少犯錯誤，提高效率。然而事物總是不斷的變化，法制中的一些東西隨著時間、地點的變化需要再做調整，其不合理之處要考慮以人為本。只有當法制和以人為本的治理朝著統一的方向前進，相輔相成時，才能達到最大的效果。 向下經營人心 經營人心的含義是向下經營，而不是向上經營。牛根生在文章《最佳雇主：讓員工“51%給自己干”》一文中，這樣寫道： 如果說蒙牛企業里有什么東西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。比如得給員工送禮，但員工不能給你送禮。我在原企業（伊利）的時候，有個主管把20斤牛肉送到我家，結果弄得我差點妻離子散，我對老婆說，你送回去，不送回去我們就離婚——有了這次教訓，這個主管就長了記性，有一次，他手下的一個員工收了人家一條羊腿，他批評道：“你送回去！我送你兩條羊腿好不好？”習慣是一點一滴養成的，如今，我們高管團隊年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬、幾十萬、幾百萬、幾千萬地送。
中國，是一個崇尚“禮尚往來”的國度，但在很久以來，送禮就變了味。把禮送給普通人，那就是“想別人替你辦事”；在官場上的送禮，則稱為“賄賂”。送禮一時間成了中國“非理性競爭”的代名詞。蒙牛高層清楚地認識到“送禮”對企業發展的不利影響，因而在送禮方面做了嚴格的規定。在蒙牛，送禮是往下送，而不是往上送。這也是蒙牛“向下經營人心”的一種體現。 有一個例子，說的是有一位駐外干部兩年前出國，購回一些化妝品，回來后給總部的幾位好友（平級或比他級別高）每人送了一份。不久，東窗“事發”，收的人如數退還，送的人受到黨內警告處分。 要經營人心，就必須從精神上真誠地關懷員工，想員工之所想，急員工之所急，上司要學會善待下屬，這樣才會獲得同樣真誠的回報。 日本有一家公司，其老板每天只做兩件事，且這兩件事看似與企業經營沒有直接關系，但是這家公司卻經營得井井有條。他做哪兩件事呢？一件是早晚在員工上下班的時候，一定準時站在廠門口，向經過的每一名員工鞠躬問候；第二件是在上午工作時間，拿上釣魚竿去釣魚休閑，中午回來將釣到的魚拿來為員工改善伙食。從這些行為細節中體現出來的是經營者對員工的關心和感恩，使得每一名員工深受感動，盡職盡責，極大地發揮個人潛能，所以說：“得人心者得天下”。 牛根生在公司里提出一個“關心下三層”的原則，即關心你的下級、下級的下級、下級的下級的下級。他自己每次散出的財動輒幾萬、幾十萬、上百萬。 在牛根生的影響之下，下屬們也開始了散財的行動，他們所采取的散財方式是多種多樣的。 在《蒙牛內幕》里有這么一段記載：一位主任，2003年初向助手送了一套房子，這位助手過意不去，象征性地返了2萬元。還是這位主任，2004年初，從個人紅利及年薪中拿出錢，向每位部下發放了3000~5000元不等的獎金。 一位部長，2004年初給每位部下發了1000元獎金。 一位副總，2004年拿出5萬元給部下買襯衫。 一位副總，2005年提出將個人期權的1/5分給手下。 …… 在蒙牛，除了“上禮下”的主流，也存在著一些“潛流”。由于蒙牛生產基地已經分布到全國15個省級行政區，個別地方難免出現“文化盲點”：親戚悄悄拉來了，結婚偷偷收禮了，客戶送來的好處收下了……對此，紀檢部門查實一起，處理一起。 牛根生用辯證法來解釋蒙牛的這些做法： 我為什么要散財？難道我不知道享福？難道我的家人不需要照顧？難道我的親戚不需要接濟？事實上，連我自己都是“負債人”，為了支撐企業的門面，買車又買房，欠著銀行幾百萬！但是我稱來稱去，我們一家子怎么也重不過任何一“民”，也重不過任何一“軍”。那么，您那一家子呢？ 往外拿錢真的就是吃虧嗎？往里撈錢真的就是占便宜嗎？財散人聚，財聚人散。聚的時候，先聚心，后聚人；散的時候，也是先散心，后散人。你把人心搞散了，企業垮了，到時你還有啥？你的利益還能“可持續”？ 牛根生一再告誡自己的下屬： 吃虧是福，占便宜是禍啊！這里面是一個“大無”與“大有”的戰略關系，而不是眼前一時一事的簡單“無”與簡單“有”的關系。
讓員工為自己干 在文章《最佳雇主：讓員工“51%給自己干”》中，牛根生寫道：
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怎樣才能使員工更快樂？員工給自己干活最快樂。 生產隊的社員、國營工廠里的工人，往往越干越不快樂。我們要把給自己干與給社會干結合起來。51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。也就是說，要讓“給自己干”控股。 當然，世界上不可能有100%的為自己干。 我們有句話：“要想知道，打個顛倒。”我小時候打零活，給人家砌地，不敢和人家一起吃飯。人家說：“你就在這里吃吧。”于是，受到尊重的那種感覺，仿佛一股暖流通遍全身。之后到了單位，就特別希望領導能夠尊重、關心、重視。現在反過來想想，我們的員工何嘗不是這樣？所以，我的許多理念，全是體會的，不是背會的。 但有些走上管理層的干部，可能沒有過這樣的體會，或者缺乏“打個顛倒”的家教，所作所為，經常使員工不痛快。 2 給別人干，稍有不順，往往牢騷滿腹；給自己干，即使賠了，也是有悔無怨。 一些人在大集體中干活的時候，琢磨的是怎么樣多拿一點，少累一點。當他們為自己干的時候，就變成了另一種樣子。 有的人開了一家小店，風里來雨里去，吃飯都沒正點，可是，一年到頭，算來算去，最后又把店關了，說“沒賺錢”；有的好點，沒賺錢賺了點貨……雖然如此，還是很快樂；即使不快樂，也是親近者才知道，對外人絕不說不快樂。與在大集體勞動的時候相比，干活的時間長了，投入也大了，但他還是覺得自己干得有價值。由此，我終于體會到了毛澤東思想與鄧小平理論在對待個人問題上的差異。最大差異就是：是否讓“為自己干”控股。以前我們既要擔心能力問題，也要擔心態度問題；實施鄧小平理論后，再也不用擔心“態度問題”了。 有一年我們雇工程隊處理草坪。工程很急，起初幾天按天數算工錢，每天最多處理6000平方米。后來加了點兒鄧小平理論，按平方米算工錢。結果，第二天就突破1萬平方米！人還是那些人，機器還是那些機器，草還是那些草，蒙牛還是那個蒙牛，但就因為制度不一樣、態度不一樣，速度也就不一樣了。 世界上，“虎毒不食子”都不起作用：為了垂簾聽政，可以殺兒；為了奪位，可以弒父。從歷史規律看，在權力和利益面前，有時連父子關系、兄弟關系都靠不住。所以，我最放心的就是讓員工“為自己干”。 3 8年前，蒙牛成立時就是那么幾條槍，十幾個人。現在，光生產基地就有50多個，各層級負責人上千，員工3萬多人。 高管團隊的直系親屬是不準進企業的。我們在企業里的“親人”，就是那些與我們的血統沒有一點瓜葛的人。 蒙牛的成長性在世界乳業中是排名第一的，用中央電視臺的話說，叫做“一頭牛跑出了火箭的速度”。 這種成長性，最低限度，得靠五個快樂：億萬消費者快樂，千萬股民快樂，百萬奶農快樂，數十萬銷售隊伍快樂，3萬員工快樂。今后能不能發展，關鍵看能不能讓他們快樂。
牛根生在接受《中國經營報》采訪時又一次講到了“給自己干”的意義：
從管理哲學上講，從鄧小平開始，中國式管理的核心就是一句話：讓每個人“為自己干”。不是“為別人干”，不是“為集體干”，也不是“為主義干”，就是“為自己干”。中國的農民是這樣，中國的工人也是這樣；中國的體力勞動者是這樣，中國的腦力勞動者也是這樣。為自己干一般能干好，為別人干一般就干不好。 牛根生用了一個更形象的例子來說明了“讓員工為自己干”的重要意義。 一個做鞋的人，為別人負責是做不好的，為自己負責就能做好。當他“為別人負責”的時候，他的服務對象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服務對象的模糊性，他在工作中的動機就不是強烈的，感情就不是具體的，思維就不是深刻的，責任意識就是松懈的。當他“為自己負責”的時候，他的服務對象就是活生生的自己：做不好就沒人買，砸了牌子就賣不上好價錢，丟了工作就無以養活一家老小——這時候，他的動機足夠強烈，他的智慧強力發揮，他的責任意識是緊繃的。所以，首先“為自己負責”，然后才能“為別人負責”。
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