危機之下不言“逃避” 作者：黃國成 關聯文章——《危機之下求生存》 當我們沉浸在中國體育軍團在奧運會上瘋狂奪金的喜悅時。有一條題為《浙江一新制藥董事長自縊身亡》的新聞打破了我的喜悅，附新聞： 8月16日，數千人來到浙江蘭溪市殯儀館，送別浙江一新制藥股份有限公司董事長鄭亞津。8月13日，鄭亞津被公司員工發現在辦公室自縊身亡，經蘭溪公安部門初步偵查，確定系自殺身亡，死亡時間為12日晚。鄭亞津自殺在浙江老板圈里不是孤案，一個月前，溫州泵閥廠老板朱吉光也選擇自殺方法離開(早報7月31日、8月1日財經版曾作連續報道)。與朱吉光因不堪承受“非法擔保”帶來的還款壓力自殺不同。“鄭亞津是公司過度擴張，盤子鋪得太大，導致企業運作生存困難等，才選擇走這條不歸路的。”鄭亞津的一位好友表示。“一新制藥連續多年入列蘭溪‘十大納稅企業’，可以說是蘭溪的明星企業。”蘭溪市一官員介紹，制藥業是蘭溪的支柱產業，一新制藥與康恩貝、天一堂被喻為當地制藥業的“三駕馬車”。鄭亞津也被選為金華市人大代表，曾獲評“浙江省十佳青年企業家”。 看到這條新聞時首先讓我感覺到惋惜，惋惜我們失去了以鄭業津先生為代表的優秀企業主，他們通過十年二十年甚至更久的創業，經歷一個個磨難和艱難的抉擇，能成為一個企業主甚至企業家，就已經說明他們具有非凡的能力，當這些優秀的人士紛紛選擇不歸路時我覺得很惋惜。 其次是可恨，恨他們不負責的逃避。鄭先生們自己如此灑脫的離開人世，難道鄭先生們如此一走余下的問題就不容解決了？難道要將他們自己都承受不了的責任留給孤兒寡母來承受嗎？他們如此輕易的離去對得起曾經幫助過和對他們寄望的人們嗎？所以我恨這些不負責任的人，因為他們的生命不只屬于他們本人，屬于整個家庭，屬于社會。其實從企業主創業開始他們的生命已經屬于社會，因為他們要承擔著幾十、幾百、幾千、甚至更多的家庭，員工們都期望在企業主的領導下能過上美好的生活，鄭先生們的離去是一種不負責的逃避。我記得有一次在上海一家企業做培訓時，課程中有些案例要討論分享，其中有一位六十多歲的高級工程師（上海市人大代表）在當眾分享時坦言，由于他工作上的失誤造成公司巨大的損失，他覺得愧對老板和信任他的同事們，決定提出離職以表他敢于承擔責任的決心，我當場指出“你不是在承擔責任而是在逃避責任”，他傻瞪著眼看著我，我又問“你離開了，這些問題都解決了？公司的損失都彌補了？”，他拼命地搖頭，我告訴他。“如果你真的有決心承擔責任，就要留下來，直到把以前所造成的損失加倍賺回來，這才能說明你有責任、有決心”。所以我奉勸所有的管理者，困難是短暫的，逃避現實是可恨的選擇，我們應該要敢于面對現實，然后去找出關鍵所在，逐一解決。如果你憑個人力量不能解決，可以與公司干部、同時共同協商，必要時也可以找專家取經或協助。 第三是可悲，可悲鄭先生們對管理的認識不足，方法不多，近期許多企業主選擇了上吊、跳樓、逃避等，大家很容易把近期的宏觀政策當成了罪魁禍首。沒錯，宏觀政策的改變確實會對企業的經營帶來困難，但這些都是企業不可控的因素，如果企業想要寄托于不可控因素來獲取利潤，那是一種很危險的經營選擇，像近期宏觀政策不確定的時候企業的經營風險就爆發了，所以鄭先生們的最后選擇也不足為怪。企業經營中必須樹立危機感，然后進行抉擇并建立一套風險控制機制，企業經營的關鍵就是不斷地挖掘可控因素，應用可控因素來消除不可控因素所帶來的沖擊。縱觀鄭先生們的企業由于過度擴張或盈利不足，造成企業經營困難，當然主要原因還是盈利不足，其實贏利的方法有很多，一般有兩大方面，六大途徑，因涉及的內容較多我在這邊不再展開來講，如果有興趣可看《危機之下求生存》的文章，我在這方面有簡述，如果還要更深層地了解可以聽我的專題課題《贏利決策——突破企業贏利瓶頸》。記得兩年前在浙江某地的一次論壇上，我對有效應變不可控因素做了講述，前段時間有個學員帶著十六個中堅干部再次到杭州來聽我的講授，他說依我的方法應對出口，現在的政策對他的企業沖擊不大。而另一家企業就沒有這樣的事運，這家企業的主營業務是紡織品，產品以出口為主，目前公司的主要困難有：1、去年上半年和美國客戶簽訂一份3年的長期合約，在人民幣快速升值的背景下，他的企業到今年變成不生產要賠，生產要虧，而且生產的越多虧得越多；2、因上半年他對設備進行技改，效率提高近80%，由于預先未對人工工資進行調整，結果現在員工平均工資每月能達到3200元，而在他們同地區同行業中，其他企業最高工資為1800元，平均工資1600元，在虧本經營的情況下出如此高的薪資成為同行辱罵的對象，也成為當地老百姓地笑柄。課堂中我當場給他提出一些方法便于他控制經營風險。1.1已簽訂的長期合約，努力降低成本，方法依據課程內容；1.2新接的訂單，給合約上一把“鎖”來應變不可控因素的變化；1.3附加值不高的產品，努力拓展新產品開發以提高產品的附加值；2.1依據課程案例降低員工薪資；2.2新產品、新工藝、新方法批量生產前，需要進行仔細模擬并確定新的標準，確定標準是需要綜合考慮各種因素如：工藝成熟度、作業易難度、員工疲勞度、作業員熟練度等。所以我希望廣大企業主懂得應用控制可控因素來減少不可控因素帶來的沖擊。其實企業改進需要有個借口，現階段企業的經營要比以前困難些，企業主可以好好利用現在的困境作為借口，要求全體員工積極參與改善，日本就是利用第二次石油危機作為借口，企業集體進行改進才有現在經濟發達的日本。 第四是可嘆。1、嘆國家在出新政策時缺少對企業的引導和培訓。在企業管理中每出一項新的制度要對員工進行引導或培訓，來消除員工對新制度的疑慮，這也是衡量企業管理能力和執行力的重要指標。如果我們的國家和地區領導們能像企業管理這樣管理企業，對我們的企業主進行引導或培訓，我想有許多企業可以少走很多彎路，比如：勞動合同法（新勞動法）實施以來，有很多企業走了彎路，有很多企業現在還在走彎路，有很多企業管理者到目前為止還在認為這是偏護員工的法律，有很多員工還在認為對自己幫助不大，有很多員工還在認為是否實施與自己無關。所以希望我們的領導們能建立一套健全的培訓機制，做好“三級培訓”。建議：第一級：每一項重要政策出臺前，由國家層對各地區的領導和培訓師進行統一培訓和認識；第二級：由接受過統一培訓的培訓師對各地區的企業主和內訓師進行培訓；第三級：由企業主或內訓師對企業干部或員工進行培訓。只有通過這樣的培訓才會使得國家的政策能被企業徹底執行和落實，同時能減少企業誤讀政策所產生的損失。2、嘆許多企業領導迷信現狀，缺少或拒絕外部優秀的思想、技術、方法，缺少對員工的培養。舉例：1）很多企業往往在工作任務繁忙時招聘新員工，新員工在未受到企業系統培訓就上崗，甚至有的企業對新員工的培訓不足一天，由于員工對企業文化、規章制度、工作方法、注意事項等了解不足，造成員工對企業管理方法等的誤解從而影響士氣、效率、質量、成本，而優秀企業要對員工經過不少于3個月的培訓，確認員工合格后方能上崗，所以我在這里建議各企業主多給員工作培訓，統一員工的思想和方法（培訓師可以在企業內部挑選，必要的話可派內訓師到外部學習新的方法），記住“培訓是免費的”。2）有許多領導者認識到培訓的重要性，但在任務忙、效益好時認為沒時間培訓，在任務少、效益差時認為“沒錢”培訓，這些想法有待商榷，效益好時要我們要考慮是否有更好的方法來降低運作成本來抵御外部的沖擊？效益差時要考慮可能是運作方法不當造成，是否有更好的方法來提高效率呢？我在培訓過程中經常能碰到一些怪現象，如：優秀企業到外部學習頻率要比中小企業高，大多數優秀企業要比業績差的企業學習心態好，各位你說這是為什么呢？ 最后希望各企業主作決策時要樹立危機感，對企業的優勢、劣勢、關聯度、機會、風險和危機進行綜合分析，當企業經營感覺困難時，要堅信自己能解決的，送給你兩句話“上帝創造問題的同時也創造了解決問題的方法”“只有想不到的方法，沒有辦不到的事”，當自己解決不了的時候可以采取以下方法試試：1、請你的干部一起來提建議或參考，便于你作決策；2、邀請你信任的朋友來幫你提建議；3、到外部學習先進的方法；4、請專家協助你解決；5、放下工作，給自己放個假到外面去旅游，也許你會收到意外的驚喜；6、給自己固定一個時間用來學習不斷豐富知識，“知識就是力量”；7、不斷培養下屬的能力，并給于一定權限來分攤你的工作和壓力；8、建立規范的管理機制和體系來增加企業的可控性；9、加強成本控制，提高獲利能力，是企業生存之本。 因企業實際發生的問題各異，在這邊無法詳解，如果你在企業管理中有些疑惑，可以向相關專家請教、學習，你也可以發郵件給我（yaoglchina@163.com），我有時間會去看并提供一些方法給你做參考。