一． 考核的起點
1．所有的要求和變革都是從上至下的，約定考核也一定要從上至下，我欣喜地看到公司走到了這一步；
2．公司約定考核的指標也要從上至下，也就是說公司的要求全部要下到總經理處，總經理再與其他主管總監約定各項指標，如果公司覺得總經理單獨做這項工作目前還不是很成熟，公司可以與總經理一起約定其他主管總監的指標，要以總經理為主，公司起輔助作用，公司直接約定市場/生產/生產輔助系統是不合適的。因為約定的順序要與架構的順序是一致的，老板只約定直接向你負責的這個崗位。這樣壓力的傳導比較直接，而且會一級一級傳遞下去。
3．從上至下，這是考核的起點和基礎，整個考核能否做好關鍵就在這里，這里做不好，下面是沒有意義的。
二． 公司要啥老板非常清楚，結合自己的管理習慣，清楚地向直接下級傳遞要求，可以依靠人力資源部或咨詢公司來完善考核體系。
三． 公司要求的事項一定要事先制定出績效關聯圖，這樣才能知道公司要的結果與哪些環節相關，才能便于目標分解和相互的支撐，避免互相推諉或鎖定不到責任部門。
四． 公司下達了明確的要求，總經理一定要起草如何達成目標的計劃，作用如下：
1．總經理在起草的過程中可以檢驗目標是否能達成，是否合理？
2．計劃是公司檢查和管控的依據，目標是沒法檢查的，只有過程才能檢查。計劃可以保證一個周期之內行為的穩定性，不會左右搖擺，大家會自主工作，而不是僅等著公司的指令。
3．要想發揮下屬的積極性，就要公司提要求，責任人報計劃，公司檢查。如果公司今天這樣要求，明天那樣要求，誰跟的快，誰就好，這對公司是不利的。
4．公司一直提倡“提出目標/關注過程/優化目標”三段論管理思想，以上這點就正好符合其中的第二點。
五． 光要結果肯定是不行的。
1．過程和計劃是我們的薄弱項，公司提出《關注過程》的這個指導思想，無論在公司的管理習慣上還是片材的管理上，要落到實處還有很長的路要走。
2．公司希望事情簡單，能簡單的當然可以簡單，但是不能簡單的一定不能簡單。要不我們就不提倡三段論，提倡了就要從上至下落實。這反映出我們說的東西缺乏可落實的行為，說的多，落實的少，時間一長公司說的大家就都不當回事兒了。
3．過程指標包括：一是對完成結果的關鍵環節的約定，二是配合其他部門環節的約定。過程實際上是方法，方法改變了，結果才能改變。
六． 對高層一定要做評價，評價包括兩種方式：
1．周期性的述職；
2．通過異常分析會，檢查日常工作的運作質量。異常分析會的目的是檢查正常的運作系統是否及時處理異常以及處理的質量，而不是在會上布置要處理，怎么處理。
3．評價是公司的弱項，一說評價，就頭疼，不知道怎么評價，問題的關鍵在于我們只評價人而不評價事。評價其實很簡單，只要按約定事項，進行檢查，用結果與標準的差別來評價即可。
4．只用結果和錢掛勾，是不夠的，評價的力量遠遠超過錢的作用。如果只考量結果，當結果不理想總會有很多理由，而一些理由是現實存在的，我們沒辦法不認。當我們不考量過程，結果又不如意時，看到大家付出了很多辛苦，我們很難下得去手，所以只考量結果的作用也被弱化了。
5．掌握了過程就掌握了結果，只要檢查約定的計劃是否正常進行，結果就出來了，除非當初約定的計劃達不成這樣的結果。
七． 考核不等于管理的全部，管理的習慣不發生改變，而寄希望于考核來解決管理問題，是不可能的。
1．考核是管理的工具，是將管理精細化的過程，前提是基礎的管理習慣要有，即：約定目標，制定計劃，收集信息，進行檢查，進行評價，實施改善。
2．如果公司對總經理要進行考量，公司收集信息或檢查的方式沒進行規劃，實際上對總經理的評價就不可能客觀細致，他也不會養成對下屬用數據說話的這個習慣。
3．項目完成率的考核如果應用的不好，那么改善根本沒辦法保證。
考核是管理提升的一個過程，如果我們不知道要提升啥，也不想去提升，還是用原來的思路，那公司提倡的東西就沒辦法向下落實。
一旦要求高了一些，下屬就不愿意學不愿意用，公司也就認了這種現狀，提升也就無從談起。
任何改善與提升的方法都要結合實際，同時也沒有只站在原地就行的方法，改善是個長期的過程，是要付出風險與代價的，這中間的平衡是要公司把握的，正如改善亦應從公司開始一樣！
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