顧問式銷售注重客戶的購買心理和行為變化，尤其在大客戶銷售中，認知和影響買方的購買決策流程非常重要。“客戶購買決策循環(huán)”的概念也由此而生，這包括需求認知、評估選擇、消除顧慮、決定購買、執(zhí)行、隨時間改變等六個不同階段。銷售者必須準確判斷客戶的購買循環(huán)階段，并制定相應的對策。這也造就了顧問式銷售在世界銷售史上的革命性轉型，使企業(yè)經營決策者能夠明晰和審視客戶購買行為，在長而復雜的銷售過程中把握機會。
在培訓授課中，常有學員問：“那么，六個階段中哪個階段最重要？”坦白而言，這很難回答，因為任何一個環(huán)節(jié)把握不好，都可能導致銷售失敗。“需要個案分析。”通常我給出這樣一個答案。但如果被“強迫”一定要選出一個（碰上很“執(zhí)著”的學員），我不得不承認，需求認知是我最看重和需要努力去做的一個階段。原因很簡單，需求是購買之本，一旦開頭到位，接下來的工作就會變得相對容易。
客戶的需求認知是指買家開始注意現(xiàn)有供應商的產品或服務有問題或不完善，賣家必須幫助買家確認和看清這些問題，并發(fā)掘問題背后的不利影響和后果，使買家產生解決問題的強烈需求。之前在論述客戶切入策略時，我們說一個新買家可能存在三個不同的接觸點，即接納者、不滿者和權力者。銷售方若能在這三個不同的焦點中找到協(xié)作者，成功的機會便大增。現(xiàn)在，假設你已順利通過“接納者”而有機會直接面對不滿者，需求認知階段留給你的任務有三個：發(fā)掘對方的不滿，擴大對方的問題，基于對方的不滿和問題推出你的解決方案。
這里的一個關鍵點是學會如何從解決客戶問題的角度來考慮你的產品陳述，而不只是做一個機械的產品代言人。換言之，你首先得考慮你的產品能夠解決客戶哪些問題，不管這些問題是否真實存在，這樣在需求認知階段才能找準位置，確定方向。道理聽來顯而易見，但應用卻不一般。
有這樣一個案例：以創(chuàng)新為生命的施樂公司發(fā)明了世界上最早的能夠雙面復印的機器。復印從單面升級為雙面，這是新機器能夠解決的問題。真的這么簡單嗎？對于當時一個有經驗的施樂銷售代表而言，他想得更多。“這機器能解決的真正重要的問題”，他說，“不是復印技術。比如，我有許多客戶面臨成本上升的問題，原因是去年郵政資費的突然上漲。就有這樣一個客戶，他們每星期要發(fā)出5000封直郵信函，郵政資費的上漲直接導致每月數(shù)千美元的額外開支。我告訴他們，如果能在紙的正反兩面都印刷，就能把原來信函的頁數(shù)降到一半，這樣每件信的重量大大減輕，而郵費也就能省下來了。”在這位銷售代表眼里，雙面復印機能解決客戶的問題是抵消郵資的上漲，只需兩個月，客戶用于購買復印機的錢就能從省下的郵資中賺回來。他的銷售業(yè)績在當時的施樂公司屬第一陣營。
另外一個有趣的案例來自石化產品的銷售。一家世界知名的跨國石油公司在其日用石化產品市場正遭受眾多小型競爭對手的打擊，一個主要原因是這些產品早已進入市場成熟期，技術雷同，不同廠家間很難有區(qū)分。但由于高昂的生產和人力資源成本，在價格上跨國石油公司要比競爭對手高出不少。就在公司的銷售代表竭力挽回客戶流失之際，有一個同事的業(yè)績卻在節(jié)節(jié)攀升。被問及“秘密”，他說：“其實每個競爭對手生產的溶劑都一樣，為客戶解決的生產和技術問題也都類似，所以我想如果還得維持原來價格的話，就得找出一些我能為客戶解決的獨特問題，否則客戶沒有理由買我們的東西。”
于是，這位銷售代表另辟蹊徑，專門找那些有獨家供應商而合同又快到期、有待續(xù)簽的目標客戶。他知道大多數(shù)買家在合同續(xù)簽之時會變得緊張起來，擔心供應商提出加價的要求（當時市場價格呈上升趨勢）。“你看”，銷售代表這樣跟客戶說，“目前你們所有溶劑都交給一家供應商打理，這樣在新合同的談判中會有優(yōu)勢嗎？不如您把25%的訂單給我們，在與原供應商的談判中就能爭取主動。對方因競爭壓力的存在而處于劣勢，不得不給您一個好價格，至少不會加價。”此時，銷售代表賣的已不僅僅是化學溶劑，而是一種保險政策，讓客戶可以放心地談判。
所以，從解決客戶問題的角度來考慮你的產品，雙面復印不再只是一種技術，溶劑也超出了其化學原料的屬性。它們都能解決產品特征之外的客戶問題和需求，從而幫助銷售代表完成銷售。
作者：王鑒
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