當眾多的中國企業孜孜以求于通過大量的制度、繁雜的流程、嚴密的監控等名曰“精細化管理”來提升效率和業績的時候，翁總理顧問的六和集團以另類方式成功了。


六和建立起了“上下同欲、將士用命”的企業文化，這在中國企業是十分罕見的。中國企業都陶醉于計劃、控制、監督等管理手段，不厭其煩地去細化各種規章制度、流程，同時對員工進行細化檢查、監督、批評、獎罰的時候，其實這些工具和方法看是理性的，但已經與人性漸行漸遠，與結果背道而馳。


用檢查、監督、批評、獎罰只能在表面上管住員工，而且很多工作壓根無法用監督和考核的方式解決，我們能對一個主管或者企劃人員的企劃方案和工作計劃好就獎勵100元，不好就罰100元嗎？我們能對一個剛參加工作的大學生低級錯誤不斷就動不動訓斥和辭退嗎？我們能對一個員工出勤合格但敬業精神不佳、工作不用心的員工進行處分嗎？任何一個公司的制度和崗位職責都不可能窮極無限地假設到所有可能，制度和崗位職責界定無法做到無縫覆蓋，對制度和職責空白的工作沒人負責，我們又該去檢查是誰的責任。所以，一味依賴管理的手段，頂多管出“出工不出活”的結果。




我們要超越工具理性，創建回歸人性的本質的文化。其實，企業文化的本質不是有動人的口號、漂亮的手冊，而是企業價值觀本身就切實地吻合員工人性深處的需求，并且在企業的薪資、福利、員工能力培養與提升等政策中予以體現，使員工的人性需求得到滿足。有了這個基礎，企業提倡的文化才能真正被員工由衷地認同并自覺地作為行動指南。否則，所有的文化都是口頭文化與偽文化，企業私底下實際盛行的潛文化與公司倡導的文化格格不入。而當員工的人性需求得到滿足以后，“不待揚鞭自奮蹄”，員工的能動性、主動性、激情以及創造性得到了最大的限度的激發。


有了兼顧員工人性本質需求的優秀文化和價值觀（精神文化）后，具體的制度與政策（制度文化）則更需要忠實體現價值觀，其中最主要的是企業和團隊效益與員工的掛鉤，六和就是通過企業效益好轉一下子給員工大幅加薪，獎勵與業績緊密捆綁，讓員工時時刻刻感覺到是在為自己工作；其次，好的文化還強調員工在公司工作獲得的心情價值，即讓員工的心情是舒暢的，所以要多些對員工的信任和表揚，六和較少設置相互監督、相互制約的部門，非常強調相互間的協同補位，同時同事之間的關系都相當融洽。“沒有人盯人，人防人的氣氛，大家在一起就是來做事。”這不僅激發了人的潛能和主動性，更重要的是監督的成本降低了；再次，必須通過愿景、使命和成就激勵，讓員工適度地超越功利和斤斤計較，通過職業發展計劃和加大培訓力度讓員工不斷成長，挑戰更高難度的工作或者及時晉升，獲得成長感與成就感。當真的做到“上下同欲、將士用命”的時候，企業文化的教育、導向、激勵、約束功能就可以代替制度與流程的很多功能，很多的檢查、監督工作就顯得多余了。


其實，中國人的人性也決定了中國企業不能象老外那樣以規范和制度化管理為主（盡管應該引入一定的制度與規范）。早在2000多年，孔子就非常深刻地認知到管中國人要管心，因為中國文化浸淫的中國人本來就是定量思維差，行事方式非常隨意、散慢的。管得太多，一定會讓被管理者覺得太繁瑣，考核得太細一定會發現員工的很多不足而優點恰恰被忽視了。這就是KPI平衡計分表等工具在中國企業中的具體實踐屢屢失敗的根本原因。筆者輔導一家企業導入企業文化，發現之前他們實施了KPI平衡計分表進行考核，但發現員工的快樂感與積極性比以外還差了很多。因為，他們按照完美的標準，設計了很多指標，對員工管到頭，管到腳，結果每次考核都發現一大堆缺點，心情和信心受到打擊，原來上下級之間信任、欣賞的和諧關系遭到破壞；更重要的是中國人量化思維和準確量化判斷的能力較差，考核中的很多扣分、加分的依據不客觀，結果導致員工對考核抱怨很多，原先的激情和主動性嚴重受挫。我們采用了砍掉70％的考核指標，只保留重要且易于量化的指標與獎勵掛鉤，絕大部分指標不進行計分，只是在績效溝通時對員工在這些指標上的不足和優秀之處進行批評和表揚。同時，導入以人性關懷為主導的責任文化，不到三個月，員工的激情和工作主動性獲得了里程碑式提升。我們要超越工具理性，創建回歸人性的本質的文化。中國企業，拋棄冷冰冰的管理工具，用你的真誠去溫暖員工的心，用你的大氣分享讓員工主動跑起來。