員工教育培訓，是企業人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能。它是指企業通過教學或實驗等方法促使員工的行為方式在知識、技術、品行、道德等方面有所改進或提高，保證員工能夠按照預期的標準或水平完成所承擔或將要承擔的工作與任務。從某種意義上說，它是企業人力資產增值的重要途徑，是企業組織效益提高的重要途徑。


　　一、培訓浪潮高漲，而又暗流涌動。


　　在這樣一個現代科學技術迅猛進步，知識經濟時代即將來臨的經濟全球化浪潮的促使下，企業培訓已成為不可避免的事實，且正受到政府、企業越來越多的關注。政府方面，美國政府每年投資600億美元用于員工培訓；法國每年用于員工培訓的費用占全國普通教育經費地25%；新加坡政府的投資達3000萬新元。企業方面，摩托羅拉建有自己的大學，培訓投資每年為1。2億美元；GE用于培訓的教育經費每年為9億美元；國內方面，長虹投資1000萬建立了培訓中心，進行全員培訓。與此同時，1999年5月，對北京地區部分企業的專題調查數據顯示，有72%的高層人士非常重視中層管理隊伍的培訓。其中認為：培訓是企業發展需要的占64%；人才是培訓出來的占44%；培訓是穩定人才的手段的占36%。


　　然而，盡管培訓浪潮勢不可擋，培訓中仍存在種種誤區，具體表現為：


　　1、培訓是培訓部/人力資源部的事??培訓得不到其他部門的支持；2、只要你愿意就可以參加培訓??培訓沒有建立在需求分析的基礎上；3、培訓流行論??培訓與工作目標脫節；4、企業效益好時不用培訓，效益差時無錢培訓??培訓沒有被放在組織的高度來考慮；5、培訓無用論??培訓沒有與激勵、反饋機制掛鉤。


　　這些錯誤觀點的流行導致了培訓效果的反饋不及時、不靈活，結果不理想。而效果的不理想又反作用于培訓觀念，致使培訓更難以有效、順利地開展。調查數據再次清楚地顯示這種“惡性”的循環。對企業來說，一般的培訓只有10?20%的轉化率，也就是說，80?90%的培訓資源成果被浪費了。另一方面，1999年的調查表明，92%的民營企業沒有完善的培訓體系；大約20%的國有企業年人均教育經費只有10?30元。這不能不是個必須注意的問題了。


　　二、系統思維探“培訓難”之因。


　　仔細審視上述種種問題，其原因卻是根植于整個組織系統：高層管理者，各部門經理，公司的激勵機制，公司文化，各部門結構與關系等。


　　所以說，要想真正將培訓觀念滲透到企業中，將培訓實踐做好做精，我們就必須要有一種系統的思維??取得支持，把培訓內容與組織戰略緊密聯系；培訓部/人力資源部與組織其他各部門經理共同參加培訓計劃；管理影響培訓過程的關鍵環節；用反饋/激勵機制促進培訓的發展；加強培訓成果在實際工作中的運用、轉化；將學習、工作融為一體，把視野擴展到學習活動以外去，系統思考培訓，只有這樣，才能提高培訓的效率與轉化率。同時，還要有真正發揮作用的企業培訓政策；要有專門的部門或人員來保障培訓順利進行；正確引導企業管理者對培訓的認識或期望。要調研企業的培訓需求；要有合理的培訓計劃；有內聘或外請的講師；有培訓的技巧、方法。在制定培訓政策的過程中，為了不流于形式，至少要有以下幾個步驟：1、分析培訓需求；2、確定培訓目標；3、設計培訓計劃；4、實施培訓方案；5、估計培訓效果。


　　這五個步驟環環相扣，缺一不可。在此基礎上又確定了各自的基本內容（如培訓需求的確定又被分成三個層次：需求分析、組織分析、工作分析、個人分析），這樣就使得培訓系統在提高組織績效上的功能達到最大化。


     三、突破傳統，培訓需要創新。


　　新的世紀將是一個高度合作、競爭的時代。身處新世紀的企業對此感受深刻，競爭的主題主要體現在科技、人才的競爭。而人是生產力諸要素中最積極、最活躍的因素，人力資源是所有資源中最寶貴的資源。但“并非一切人力資源都是最重要的資源。只有通過一定方式的投資，掌握了知識和技能的人力資源才是一切生產資源中最重要的資源?！闭腔谶@一點，培訓的地位日漸突出，而時代對于培訓創新的要求也日益迫切。


　　（一）培訓理念的創新。


　　1、培訓是一種投資。


　　盡管目前仍有一些企業認為培訓預算應隨利潤大小而波動，但最初的“培訓成本觀”已正在逐步淡化，進而轉變為如今的“培訓投資觀”。如今在企業中常聽許多負責培訓的人力資源總監和總經理這樣強調：培訓很貴，但不培訓更貴?？梢姡袊髽I的培訓意識已經形成，中國的培訓市場已經開始成長，將人員培訓作為一種投資已成明顯趨勢。


　　2、企業教育由一次性教育到持續教育、終身教育的創新。


　　傳統的企業教育培訓，是在一次性的教育理念支配下展開，因此，不但新員工和一線操作員工是教育培訓的重要對象，而且出于短期目標需要，往往進行應急的一次性教育。如，職前教育培訓、迎新教育培訓、技術操作培訓。


　　但今天，面對知識經濟，信息社會的的嚴峻挑戰，那種零敲碎打，突發性的培訓根本無法適應。所以，1965年，法國成人教育專家保羅?郎格朗率先提出持續教育，終身教育的創新理念，也即要保證教育具有連續性、全員性、適應性以及超前性。


　　3、“學習型組織”理念的提出。


　　學習型組織是現代管理理論與實踐的創新，是企業教育培訓開發理論與實踐的創新，是有學習理念和學習功能的組織。在全新的學習型組織里，有一種熱愛學習和交流的文化氛圍。它能創造空間和正規的機制，為所有成員的學習提供便利，鼓勵他們改革創新，促進個人學習與組織工作有機的、系統持續的結合。同時，組織自身有強烈的學習意識和自我學習能力，且學習能力不斷增長，以保持個人與整個組織系統同學習，同成長，不斷創新、發展。


　　（二）新技術條件下，現代企業培訓實踐的創新。


　　傳統的培訓以提高技術工人的操作技能為主。而現代培訓是多層次的培訓，是對企業高層、中層、基層人員在知識、技能、交涉、創新能力、團隊合作意識等方面綜合能力的培養。在內容的制定上，應考慮目前新技術的使用水平。依現在的水平，找出新、舊工作崗位之間的差距所在，再結合現有員工的知識層次、技能來明確列出所需的相關技術與技能，最終確定培訓的內容。并且，培訓內容應當做到板塊化、層次化，全面系統，因材施教。


　?。ㄈ?a target="_blank" style="color: black;" >培訓方式的創新。


　　培訓方式體現層次性、多樣性，要拉開梯度，根據人才的不同學歷、閱歷，伴有不同性質水平的培訓。例如，對于年輕的員工，可以派到高等院校進修；而對于資格閱歷很高的中老年員工，可以直接派到總部掛職鍛煉。


　　（四）評估體系要由低級向高級發展。


　　培訓效果的評價是培訓體系的最后一步，也是關鍵的一步。效果評價做得好，就會推動未來培訓的進一步發展；效果評價做得不好，不到位，就會使得培訓反饋體制受阻，而這正是導致不愿組織培訓的主要原因。作為培訓效果評價的載體??評估體系，自然而然就扮演了重要角色。


　　美國著名學者D．L．柯克帕特里克教授于1959年提出了培訓效果評估模型。模型將培訓效果分為四個遞進層次，分別為反應、知識、行為與效果。


　　一級評估要注意學員的反應。因為無論老師怎樣認真備課，學員只要某方面不感興趣，就不會認真學習。二級評估要檢查學員所學的東西。這種檢查可能以考卷形式進行或實地操作。三級評估主要衡量學員工作表現的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內容并運用到工作中去。如沒學以致用，則說明對每個參加人都是一種浪費。四級評估則是衡量培訓是否有助于公司業績的提高。課程達到讓員工改變工作態度的目的，那么是否同時對業績的提高也起了應有作用，這可以通過硬性數據來顯示。


　?。ㄎ澹?a target="_blank" style="color: black;" >培訓其他方面的創新。


　　這包括培訓的接受者??員工，應由被動的接受培訓到主動地制定自我發展的計劃，自我學習；培訓的疆界從企業內部轉向企業外部，與大學合作培訓??組建培訓班，企業之間聯合培訓??建立聯合學習中心等。


    四、未來世界對企業培訓的要求。


　　未來的世界競爭更加激烈化、白熱化，企業要生存，擁有最寶貴的人才是關鍵，而作為提升人才價值的培訓早已被普遍視為獲取競爭優勢的工具，世界對培訓的要求越來越高，越來越專，越來越精。


　?。ㄒ唬┮袁F代的科技設備及完善的教育訓練環境，培育德才兼備的人才。教育培訓全面導入制度化、資訊化的理念，逐步規劃建立訓練體系，將培訓由無計劃、零星式管理，發展為涵括了新進人員、資深人員、各級主管、經營管理各個階層“進修、儲備、專精、晉升”的完整訓練體系。


　?。ǘ┕膭顑炔繒x升，加強內部講師的培訓，以彌補專家學者授課的不足。


　?。ㄈ┲匾曈柧毜慕涷灲涣骱蛯W習觀察。主動參加外部機構和社團、協會活動，以吸收新知識新技能。


　?。ㄋ模┲匾晢T工職業生涯訓練。堅持“以人為本”的理念為基礎，富教育于生活、工作，讓員工認識到培訓的目的是以個人利益、自我成長為重，將員工轉化為有高附加值的人力資源。


　　（五）制度培訓與非制度培訓的結合。所謂非制度培訓是指，領導和管理者對下屬進行指揮、激勵、組織、協調的過程中所包含的教育培訓，即企業對員工的管理過程也就是對員工的非制度性培訓。它包括對新員工的文化培訓以及業務能力培訓。


　　在進行非制度性培訓的過程中，企業領導和管理者應認真聽取新職工的意見，加以歸納分析，找出合理的因素加以吸收，不僅會使新員工加快對企業已有文化價值觀念的認同，而且更主要的是它會給企業文化注入新的活力因素，保證企業組織具有不斷變革的動力。


　?。└咝?a target="_blank" style="color: black;" >培訓法（HET）的引入。


　　高效培訓法即四段式績效改進法，是Brinke-rhoff和Gill于1992年提出的，起核心目標是增加組織（產品和服務）的價值，它是根據需求分析所進行的培訓。這種績效改進法并不是一般意義上培訓活動的結束，恰恰相反，它是培訓的開始其分為四個階段（如圖所示）。四個階段是一個相互影響，共同促進組織價值提升的過程，這一過程對任何培訓都是至關重


　　陳述培訓目標 要的。只有當四個過程被嚴格執行，


　　支持績效改進 增加價值 設計培訓策略 使其前后連貫，效果才會最優；一旦


　　產生學習效果 被相互分割，就會導致執行的低效率，


　　那么，培訓對組織價值也僅是一句空話。