某年總經(jīng)辦為了寫公司總結(jié)，要收集各部門的年度工作信息，他的人力資源部因?yàn)楣ぷ鞣泵Γ谝惶觳派蠄?bào)信息。沒想到，人家總經(jīng)辦的“寫手”卻一點(diǎn)不生氣——沒事，你們不用著急，我們直接用的你們?nèi)ツ甑牟牧希凑膊畈欢啵∵@個事情很快就被一小撮別有用心的人傳遍了公司，大批不明真相的群眾跟著起哄，朋友更是無比尷尬……

是的，人力資源管理結(jié)果“定性”多于“定量”一直是硬傷。但是，HR們也從未放棄過量化人力資源管理貢獻(xiàn)的努力，把人力資源管理結(jié)果數(shù)據(jù)化，這是他們主張自己專業(yè)性的最大籌碼。在這個人力資源管理的價值日益受到質(zhì)疑的年代，獲得這個籌碼的需求變得異常迫切。

事實(shí)上，這種看似“功利”的要求并不是HR們追逐數(shù)據(jù)化的唯一原因，日益迭代的商業(yè)邏輯讓企業(yè)越來越需要強(qiáng)大的組織能力，但HR似乎難以承擔(dān)這種任務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化的選、用、育、留流程和各大職能模塊越來越失去以往的作用，但超越這些流程和職能究竟要做什么，各個企業(yè)有各個企業(yè)的情況，沒人能說得清楚，似乎也沒有一把萬能鑰匙。

于是，HR們開始向財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)，通過數(shù)據(jù)分析來發(fā)現(xiàn)前進(jìn)的方向。但進(jìn)入這個領(lǐng)域，他們卻發(fā)現(xiàn)，并沒有一個如會計(jì)準(zhǔn)則一樣的標(biāo)準(zhǔn)，前輩們發(fā)展出的各個流派紛繁復(fù)雜，反而讓自己迷惘。但現(xiàn)在，隨著各個流派的競技，商業(yè)邏輯的展開，我們可以對一些流派說“不”了。

不應(yīng)走向人力資源會計(jì)

人力資源會計(jì)將員工價值按照資產(chǎn)來處理，認(rèn)為這是會計(jì)準(zhǔn)則忽略的“表外資產(chǎn)”，通過計(jì)量企業(yè)為獲得人力資產(chǎn)的投入（招聘、培訓(xùn)、薪酬）和人力資產(chǎn)帶來的產(chǎn)出來反映人力資源管理的貢獻(xiàn)。投入便于計(jì)量，但產(chǎn)出卻難以計(jì)量，企業(yè)的績效產(chǎn)出是各類資產(chǎn)綜合作用的結(jié)果，這是一個非線性的過程，人力資源(資產(chǎn))的貢獻(xiàn)顯然難以分離。

另外，人力資源真的具有資產(chǎn)特性嗎？現(xiàn)實(shí)情況是企業(yè)對于人力資源的“擁有”只是暫時的，員工仍然掌握了資產(chǎn)流動的主動權(quán)。2009-2010賽季，足球巨星C羅從曼聯(lián)轉(zhuǎn)會到皇馬，轉(zhuǎn)會費(fèi)為9400萬歐元。的確，曼聯(lián)對于C羅的人力資產(chǎn)投資獲得了豐厚的回報(bào)（這還不包括平時資產(chǎn)形成的收入）。此時，對于這種昂貴的、特殊的人力資產(chǎn)進(jìn)行人力資源會計(jì)的計(jì)量顯然是必要的。但是，在現(xiàn)行勞動法律法規(guī)的規(guī)制下，對于普通的人力資產(chǎn)，企業(yè)難以規(guī)定相應(yīng)的“轉(zhuǎn)會費(fèi)”或“違約金”來進(jìn)行保護(hù)。可口可樂老板的那句話似乎是所有HR們的格言：“拿走我的一切，只要還有員工，我可以再造一個可口可樂”。但員工并不是資產(chǎn)，對那句話也有誤讀，寶貴的是他們沉淀下來的組織能力，而不僅僅是員工。

事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的時代，人力資產(chǎn)的流動性會愈演愈烈。未來是人人時代，每個人都是自己的CEO，企業(yè)日益變成平臺，與員工之間是一種松散的外包關(guān)系(outsourcing)。那么，問題來了，你見過哪個企業(yè)把外包商的資產(chǎn)算作自己的“擁有”嗎？

不應(yīng)走向人力資源審計(jì)或成熟度模型

人力資源成熟度模型和人力資源審計(jì)的思想是一致的，即信奉通過執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的流程能夠提升人力資源管理水平，帶來更高的組織績效。反過來說，審計(jì)一個企業(yè)對于標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理流程的執(zhí)行程度，就能衡量其人力資源管理。這仍然不是一種可靠的方法。執(zhí)行某種流程與組織績效之間并無直接關(guān)系，更像是一種必要非充分條件，某些時候，甚至根本不算必要條件，大多數(shù)時候，“規(guī)定動作”并不奏效，看似混亂的人力資源管理也可能帶來高組織績效。原因呢？商業(yè)邏輯已經(jīng)變了，不再是按部就班的工業(yè)經(jīng)濟(jì)邏輯了，所以，人力資源管理不能再執(zhí)著于管理模式，而應(yīng)介入商業(yè)模式設(shè)計(jì)。

張瑞敏有個精彩描述，管理模式和商業(yè)模式之間有區(qū)別，管理模式不具有“因果的調(diào)節(jié)效能（可能）”，也就是說，不能把對用戶創(chuàng)造的價值和獲得的利益（外部績效）連接到一起。TQM、六西格瑪都能保證產(chǎn)品出色，但不能保證企業(yè)獲利。在新的時代，HR們更像是被需要構(gòu)建一個從管理到產(chǎn)出的連續(xù)邏輯，要參與到商業(yè)模式的設(shè)計(jì)中，而不是做好自己那份職能工作。事實(shí)上，現(xiàn)在的商業(yè)模式設(shè)計(jì)越來越要求內(nèi)部人力資源管理上的創(chuàng)新，例如，海爾正在推動的“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度”，很大程度上就是一種高級的人力資源管理設(shè)計(jì)。幸運(yùn)的是，HR們已經(jīng)成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵，不幸的是，他們自己還未發(fā)現(xiàn)自己的重要性。當(dāng)然，HR們?nèi)绻庾R不到自己要做什么，CEO會自己來做這些事情，這也是大多人力資源管理創(chuàng)新中沒有HR們身影的原因，而創(chuàng)新的結(jié)果也被冠以更顛覆的“組織變革”之名，實(shí)際上，那就是老板們領(lǐng)銜主演的人力資源管理創(chuàng)新。

不應(yīng)走向ROI

ROI（Return on Investment）即投資回報(bào)，其理念是計(jì)量每個HR項(xiàng)目的投資回報(bào)，并將資源配置到投資回報(bào)更高的項(xiàng)目上，確保人力資源管理活動的產(chǎn)出最大化，與此同時，產(chǎn)出顯然也是可計(jì)量的。但與人力資源會計(jì)的弊端相似，大多情況下，相對于人力資源管理的成本便于計(jì)量，但其產(chǎn)出是難以量化的，從人力資源管理實(shí)踐到績效產(chǎn)出本來就是一個非線性的過程。另外，計(jì)量這些成本收益本來就會耗費(fèi)巨大的成本，盡管這會讓人力資源管理看似更加專業(yè)，但也讓其更加繁瑣。正因?yàn)檫@樣，我們也無法使用ROI來監(jiān)控人力資源管理的日常狀態(tài)，以至于干預(yù)管理過程。看起來，ROI的方法更像是把企業(yè)決策層變成了一個投資機(jī)構(gòu)，把人力資源部變成了一個創(chuàng)業(yè)公司。對于企業(yè)來說，這顯然不是他們對于人力資源部的訴求。錨點(diǎn) 更現(xiàn)實(shí)的情況是，這些數(shù)字通常不會讓高管和直線經(jīng)理們太過感冒。我的另一個HRD朋友找來咨詢公司計(jì)算ROI，并興致勃勃地向老板介紹自己的成果，換來的，卻是老板的“呵呵”。原因在于，很多HR們主張的收益“太虛了”，復(fù)雜無比的算法更像是海市蜃樓。

現(xiàn)實(shí)情況是，老板們關(guān)心的是三張表（資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表），HR們既不能從資產(chǎn)的角度用人力資源會計(jì)讓自己的活動進(jìn)入三張表，也不能從項(xiàng)目的角度讓自己的活動進(jìn)入三張表。于是，所以的數(shù)據(jù)化就像是自說自話，并沒有統(tǒng)一到老板和直線經(jīng)理們的頻道里。

不應(yīng)走向狹義人才盤點(diǎn)

這是近年來比較火的一個方向，但我不得不說，這個方向也許是走入了歧途。人才的確是人力資源管理致勝的關(guān)鍵，但卻不是唯一。人才是原料，必須放在組織模式（經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位系統(tǒng)）中才能產(chǎn)生組織能力和組織績效。狹義的人才盤點(diǎn)忽略了組織模式的作用，僅僅盤點(diǎn)人才的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，卻忽略了管理幅度、組織決策速度等有關(guān)“模式”的因素。

當(dāng)然，要僅僅盤點(diǎn)人才而忽略組織模式可能也有兩條出路：第一，人才盤點(diǎn)必須是放到組織模式中進(jìn)行盤點(diǎn)，說明人才在組織中聚合的狀態(tài)。例如，我設(shè)計(jì)過一個“人才活力曲線值”的算法，這既是說明了人才的年齡（司齡）分布，同時也說明了組織中的創(chuàng)新和競爭氛圍。又如，我設(shè)計(jì)過一個“人才成長率”的算法，說明了員工在組織中得到有效成長的程度，有效成長的員工是正能量，沉積下來的員工股就是負(fù)能量。第二，人才盤點(diǎn)必須要說明人才和組織模式交互的結(jié)果——員工行為。若非如此，人才就僅僅是“紙面上的優(yōu)勢”。事實(shí)上，在NBA球隊(duì)中，我們也不難舉出明星球員云集但戰(zhàn)績糟糕的例子。休斯理德（Huselid）等人在他們著名的《員工記分卡：為執(zhí)行戰(zhàn)略而進(jìn)行的人力資本管理》一書中，開發(fā)了包括員工成功（workforce success）、領(lǐng)導(dǎo)和員工行為、員工勝任力、員工心態(tài)與文化四大維度的計(jì)量方法。他們承認(rèn)員工行為是重要的測量維度，實(shí)際上，員工行為就是員工與組織模式交互的結(jié)果，這內(nèi)隱地說明了組織模式的狀態(tài)，是一個非常明智的做法。

避開這些陷阱就夠了嗎？遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠！這些流派僅僅是從“量化人力資源管理結(jié)果”的角度做了一些嘗試，數(shù)據(jù)化人力資源管理的威力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。