谷歌可能是當今最有影響力的高科技公司。坊間有不少谷歌工作環境的傳說，多涉及健身房、午餐、按摩這些物質環境。谷歌文化是什么怎么用人管理策略如何這一切，在谷歌做事的中國人，也不怎么介紹。對外界大部分人來說，谷歌的管理還是很神秘的。《谷歌如何做事》(HowGoogle Works)是谷歌高級顧問喬納森·羅森博格(Jonathan Rosenberg) 和執行董事長艾瑞克·施密特(EricSchmidt)2014年寫的一本書。此書算是掀起了谷歌的神秘蓋頭，讓我們看到了谷歌的臉。
這是一本講述谷歌文化、策略、用人、決策、溝通、創新的書，內容包羅萬象，但側重不一：有些方面很短很簡單，如“策略”和規劃部分，有的部分很長很精彩，比如谷歌的人才戰略。看完此書，感覺谷歌的管理大部分是用逆向思維，在顛覆商學院的傳統管理思維。例如在商業計劃上，“我們沒法告訴你如何制定商業計劃。但是我們可以百分之百肯定地告訴你，你手頭的商業計劃一定是錯誤的。MBA風格的商業計劃，不管你考慮得多縝密，一定都有致命弱點。”不過書中又說，“如果團隊優質，就是有錯的計劃也能及時更改。”這也不是為了顛覆而顛覆，很大程度上也是不得已而為之，一只腳踏進明天的組織，沒法再使昨天的招式。
谷歌對于用人極其看重。
作者基本上在說：有的人是無藥可救的，你再怎么培訓和輔導都不行。招人的部分，書里介紹得濃墨重彩，不分巨細。怎樣才能找對人管理學教授和顧問會告訴你，招人要招比自己更聰明的人。道理大家都懂，現實中這種大公無私很難發生。一般人的思路總會是：“我要是招這個比我厲害的家伙，他會讓我看起來很蠢，那么我就升不了職；我升不了職，我的孩子就覺得我是個失敗者，老婆就會跟人跑掉，把我的狗、卡車一起帶走。”受這種人性弱點的限制，招聘者打的小九九往往都是武大郎開店——比我高的一個不要。為了不拘一格招人才，谷歌不用企業的招人方法，讓用人的事業部經理去招下屬，而采取了高校招聘的思路：美國高校請神容易送神難，因為終身教授制度的存在，招錯人很麻煩，故而招一個人需成立一個招聘委員會。谷歌也有招聘人的團隊，讓會面試的人去組織面試，平級相招。招一個很爛的人進來當你平行部門的負責人，你自己做事會難很多。
谷歌招人的標準包括：這人要有激情，而且是一“學習的野獸”。
這人的專才重要，聰明更重要。應聘者對招人的人熱情重要，對其他人也熱情更重要。書中有例子稱，有人到谷歌應聘，只顧應付招聘的人員，對門口秘書很馬虎，結果被刷掉。有才能重要，有趣也重要。谷歌招人自然也去上網搜索，看此人平時是什么樣子。如果搜到有人在網上很瘋狂怎么辦有一些狂歡的照片怎么辦書中說谷歌不會因此不招一個人。有趣、有激情的人，在網絡上通常也活躍，HR人記得關注HR圈內招聘網喲且擅長網絡媒體的使用。看到沒有，各位，你看我在網上就很活躍!
不過谷歌高管也是人，也會走眼，尤其是受精英主義影響而精蟲上腦的時候。公司營銷部曾有一個自學成才的小伙子，有人建議他轉做產品開發。公司高管因其學歷不合公司標準，硬是不予批準。小伙子后來離開了谷歌，創辦了Instagram,再往后，Instagram就被臉書以10億收購了。大手筆的“寧可錯招一千，不過錯過一個”的好例子一樣也有：谷歌高管有次參加活動，和一群羅德獎學者會面，公司想招這些學者中的一些人，但是不知道招誰，什么崗位合適。請示共同創辦人之一謝爾蓋·米克哈伊洛維奇·布林的時候，布林說：“這還用想嗎統統給我招下來。”有實力的人就是可以這么任性!
按照書中說法，心術不正的人難以在谷歌大發展。谷歌有“不作惡(Dont’be evil)”的口號。 公司稱有兩種人，一種是騎士(knights), 一種是終歸要成為“棄士”的“惡人”(knave)。“惡人”包括嫉妒紛爭、爭功搶功的傳統壞蛋，也包括有些所謂能耐但心術不正的新型壞蛋。我們常聽一些神奇的營銷點子，教人如何把梳子賣給和尚。在谷歌，這些人也被歸類為“惡人”。我在網上說到這個例子，有讀者說在中國這么去經營還不餓死我想也不是這樣。號稱“營銷為王”實質上“忽悠為王”的年代，弄虛作假的人不少，最終成氣候的也是少數。一時成氣候，若無符合大眾實際需要的產品，最終也都倒掉了。
網羅一群聰明人，必須提供寬松的環境。兩位高管說一個企業不要教人怎么思想，而要學習如何管理人們的工作環境，讓人每天都開開心心來上班。工作和生活的平衡本來就是偽命題，區分得太死板不現實也不必要。工作就是生活的一部分，生活也可以是工作的一部分。谷歌給員工責任和自由，不硬性規定他們的時間安排，而是讓他們對自己做的事情產生自主權。
工作環境還應該有趣。 我女兒在上一門“制造生產”的課程，這門課的考試復習材料一共四十題，其中有兩題說到工作中不能玩耍嬉戲。在工業制造的環境下，嘻嘻哈哈打打鬧鬧容易誤事，甚至造成事故。可是在創意主導型企業里，開開心心去工作是必要的。這種“快樂”應該由一群聰明的員工自發產生出來，硬是去制造，像電影《辦公室空間》(OfficeSpace)里那樣，設立“夏威夷襯衫日”來造氛圍，太過機械，會矯揉造作，讓大家雞皮疙瘩一地的同時失去興趣。
書中還有很多實用的管理建議。舉幾個例子：人多嘴雜是非多，人太少又難以匯聚智慧，谷歌創始人布林說兩塊比薩餅能喂飽的團隊規模最合適，這就是所謂“兩塊比薩餅原則”。公司領導員工，要上得廳堂下得廚房，事大事小都不嫌棄，能上能下。公司高管有時候會去撿過道中的垃圾。谷歌沒有人職位高到小事不用去伸手。決策的時候，當領導的人不能先發話。領導先把調子一定，就很難聽到不同的聲音了。這會導致潛在風險、問題得不到充分暴露，更好的方案無法及時曝光。
也有一些管理風格，可能很多企業實施起來比較傷筋動骨。在溝通上，谷歌默認姿態是開放而不是封閉。比如雖然郵件有“暗送”(BCC)功能,作者要你每次使用暗送功能的時候都想想自己到底想干什么到底有什么想隱瞞最好是不要暗送，要么不抄送，要不公開抄送。另外一種默認的態度，是肯定而不是否定，不輕易否決一個創意。書中弘揚“說是”而非“說不”的文化。很多好的想法，老板聽也沒怎么聽，三言兩語就給罵死了。這些管理風格，在崇尚含蓄和面子的中國，也不知會不會水土不服。
書中描述的不少原則頗有新意。如今很多企業太看重市場營銷，總在顛覆“酒香不怕巷子深”的傳統智慧。新創高科技企業又把這種營銷智慧給顛覆回來：比如谷歌重視“技術洞察力”，不看重市場研究。后者只會帶來“30種口味的平庸”。書中引用亞馬遜創始人貝佐斯(JeffBezos)的話說：“在舊世界，你用三分力氣做產品，七分力氣做營銷。在新世界，這個比例顛倒了過來。”在谷歌，產品才是最重要的。一個公司開會，如果一半人都對產品一竅不通，那是會很危險的事。這一點蘋果的喬布斯也說過：客戶有時候不知道自己需要什么，你只能先做出來給他們看。你不能指望做一個平庸的產品，然后用營銷、公關、炒作、忽悠，去推向市場。
谷歌思維，本質上根植于對新型工作者的深刻認識。
比如很多公司總強調自己的企業文化。企業文化的各種標語寫在墻上，員工手冊里，甚至刷在公司的臺階上，無處不在。企業用人，總是要人去適應公司的體制、框架、文化，首先這很傷害人的積極性。削足適履去改造人，公司也長不大。企業創辦人和管理者的智慧，總是有限的。谷歌的做法是反其道而行之，不是讓人去適應公司文化，而是“公司去適應人”，比如塞拉爾·卡曼佳(SalarKamangar)做AdWords做到一定階段，不滿足了，公司一時沒有適合他的職位去提升他，于是“創造職位”， 讓他去做Youtube負責人。
而今很多高科技公司都是不按管理教科書的規定出牌，而實現了成功。可以說如今的高科技企業，已經進入了“后知識經濟時代”。主導企業發展的不是專業知識，而是專業知識和創意的組合。這可以說是一個“創意經濟”的時代。書中稱其員工為“聰明的創意人員”(smartcreatives),而不是彼得德魯克所說的“知識工人”，也不是我們國內常說的“IT民工”、“碼農”、“程序猿”。這種新型的經濟環境，需要有一套不同的管理邏輯，人們也認識到了這一點。阿里巴巴成功了，形形色色真假難辨的“馬云語錄”轉得到處都是，充分說明人們渴望有人去總結一套新的管理話語。《谷歌如何做事》給我們拋出了一些“默認值為開放”、“不對稱報酬”之類新概念，也顛覆了一些傳統的思維,值得當今的高科技企業管理者和從業者好好去看。
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