始創于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2002-2003財政年度，公司全年銷售額為434億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位，并位列最受尊敬企業第七。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，這個產品行銷160多個國家和地區的日化帝國，面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構成了這個百年日化帝國的“常青術”？如果是一家只有10年歷史的公司，我們可以從技術領先、成本領先、渠道領先等多個角度去分析，但是，僅僅靠這些就能常青100多年嗎？顯然不是，100年的時間足以讓所有的廠房都老舊不堪，而惟有人、人的精神卻世代相傳、生生不息，正是在這個意義上，探求寶潔在人力資源上的特色或許能揭開它常青的奧秘。

別具一格的招聘

招聘這一環節在寶潔人力資源工作中占據非常重要的分量，寶潔的前任首席執行官曾經說過，在公司內部，他看不到比招聘更重要的事了。在美國，如果時間許可，他甚至會親自參加一些比較重要的面試。可以說，招聘是整個人力資源工作的起點，如果起點的質量不高，那么不僅后續的許多培訓等會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執行情況。因此，我們一向是非常看重招聘環節的。

寶潔的招聘考試大概有解難測試、英語測試、面試三個環節。其中比較有特色的是解難測試這部分，寶潔人力資源部門把歷年來成功寶潔人的特征進行了分析和歸納，研究出了一些可以量化測評的工具應用在招聘中。許多人只知道寶潔在產品研發上每年大概平均申請2000個專利，其實，我們在人力資源工作上也是有一些獨特研發的，不少跨國公司都希望能從寶潔學到一些經驗。在美國總部，寶潔有一個專門的小組負責跟蹤生物學、心理學、社會學等學科的最新成果，并把它應用在我們的人力資源領域，目的只有一個――用最科學的手段準確地找出應聘者中的優秀分子。

寶潔在世界范圍內招聘時都遵循同一條準則：即根據本人能力和表現，來招聘寶潔所能找到的最優秀的人才。寶潔公司招聘員工時重視的是員工本身的素質，這些素質包括：誠實正直、領導能力、勇于承擔風險、積極創新、團結合作能力、不斷進取以及發現問題和解決問題的能力。有些部門，如產品供應部、研究開發部、信息技術部和財務部，要求學生最好有一些基本的專業背景。但并不要求專業對口。

英語是寶潔公司的工作語言，寶潔招聘時，會要求應聘者取得大學英語六級考試(CET-6)的合格證書。

很少采用試用期這種方法

此外，寶潔也很少采用試用期這種方法，盡管國家法律規定，企業可以對員工有一個試用期。一些公司會利用試用期招大大超出用人指標的試用者，然后讓他們互相競爭甚至“自相殘殺”，這些在寶潔是不會發生的。寶潔認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，寶潔希望是像婚姻的關系而不是隨時可以互相不負責任地走掉。

高度重視人才培養

員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程。所有的培訓項目，都會針對性每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計；也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。寶潔一般在新員工進來2年后會給他調動崗位，這樣就又為他描繪了新的學習曲線，他自己也能找到新的動力。

寶潔高度重視人才培養，向員工提供了獨具特色的培訓計劃，公司的目標是盡快實現員工本地化，計劃在不遠的將來，逐漸由國內員工取代外籍人員擔當公司的中高級領導職位。

內部培養、內部提拔，盡量不用“空降兵”

160多年來，寶潔公司成功的其中一個秘訣是從內部提升，也就是說所有的高級員工都是從內部提升的，寶潔不會從外面招入一個人作上司。公司提升員工的唯一標準是員工的能力和貢獻，同時員工的國籍也不會影響提升。寶潔很少請獵頭公司，而是堅持內部培養、內部提拔的傳統。這是基于以下原因：首先，寶潔相信自己招聘的質量，相信公司內部是有大量人才的；其次，寶潔希望每個員工都能看到自己的上升空間，而不要一有職位空缺，就由“空降兵”占領了，這樣員工可能對公司就沒有歸屬感。

如果有負面信息，我們會第一時間告訴員工

隨著生意的發展變化，每一家企業都不可避免地會裁員。寶潔如果有任何負面信息，一定會第一時間告訴員工。比如，寶潔曾經計劃轉讓一家工廠，結果提前半年就一點點地將這個消息透露給了員工，人力資源部門也專門派了工作組，提前半年就到那個工廠負責相關工作。裁員是雙方的事，不應該僅僅由經營者站在自己利益上來決定，因此，科學、藝術地讓員工知道負面消息，尊重他們的知情權也是必須的。這樣做有幾個好處，一避免突然裁員對員工的心理傷害；二給出一個時間段讓員工安排好自己的家庭，減少對員工家庭的傷害；第三，寶潔一直堅信一點，盡管我們無法給員工終身雇用的承諾，但卻可以給他一個終身受用的能力。