企業工資晉升的幾種常見誤區： 員工工資的晉升是企業人力資源管理中重要的一環。而很多企業不了解如何去晉升員工工資，或者只是教條、僵硬地照搬某個原則，結果嚴重地影響了員工的積極性和進取心，給企業帶來巨大的損失。以下就是企業工資晉升的幾種常見誤區：　　1．完全和時間掛鉤。由于我國實現了30多年的計劃經濟，所以這種現象在我國尤為普遍。在一些國有企業，員工工作沒有積極性，其很大程度上就是因為工資的晉升和員工的表現沒有直接關系，所以只在慢慢的等待就可以了。　　2．感情因素起作用。例如有的員工和領導有著親屬、師生等關系，或是領導和某人關系密切，所以這些人工資晉升比較快。由于這種非公正現象的存在，在員工中會引起不滿情緒，從而影響員工的工作。　　3．近因效應。只是以員工近期的表現和業績來決定員工的工資，而不是根據員工長期一貫的表現和業績。其造成的短期行為是非常明顯的。　　4．和效益完全掛鉤。完全根據效益來決定工資晉升。這種做法會給以后的管理留下很大的隱患。如果后來的效益不盡如人意，這時又不便給員工降薪，高峰期員工的工資就會成為很大的負擔。所以最好是將獎金與效益掛鉤。　　5．工資的晉升與經驗曲線不相符。經驗曲線越明顯，其工資晉升的幅度就應該越大。例如軟件工程師；反之，就應該越小，如門衛 用年薪制方式來考核企業經營及管理者，已成為一種潮流和趨勢。作為一種激勵報酬制度，年薪制衡量收入的多寡取決于勞動者對企業的貢獻程度，這對于技能工資和職位工資而言，更具可測量性和公平性，因而可部分地杜絕那些水平高或職位高，所謂“身懷絕技”、“身居高位”卻出工不出力的現象。一般說來，年薪制大體由三部分組成，一是基本工資，由年薪制持有者的職位所決定，一般能達到該職位的市場中位數水平或同行業平均水平；二是福利性報酬，即平時所說的各項福利、津貼，如交通費、通訊費、招待費等，數額同職位高低基本匹配；三是激勵性報酬，包括短期激勵報酬（年終獎金與花紅〕和長期激勵報酬（股票期權）等。 實際操作過程中，一些難點和誤區往往導致年薪制的“流產”或失敗。本文逐項予以分析： 一是未體現強刺激原則。國內多數企業將年薪基數鎖定在30萬～50萬元，甚至連高層經營者也概莫能外。筆者曾遇見某上市公司總經理，其年薪為15萬元，這簡直相當于外企部門經理的收入。一個手握數億元資金進行運作的總經理，年薪僅區區此數，想來是不能激發起經營興趣的。聽說有些企業更“摳門”，說是執行年薪制，但最終年收入基數并未提高，只是扣下一部分進行績效考核，如此年薪制恐怕只會起到打擊經營者積極性的作用。 二是未拉開上下層差距。一般來說，企業所設定的職等職級可將年薪差距拉開，最低級與最高級之間最多可達50～100倍，這對企業高管而言，體現了“多勞多得”、“按勞分配”的原則。因此，只有拉大差距，才能讓企業高管感到具有體現其自身價值的功效。 三是未保障基本生存條件。高級管理人員的“基本生存條件”，不是普通意義上的吃飽穿暖，而是具有相當層次的需求。年薪制設計的另一難點是年收入究竟多少為基本保障、多少為激勵報酬？對此，細加分析就能發現，有多種情況和因素值得深思。另外，企業性質與產品以及不同企業所需人才的市場可供量也應予以考慮。 四是未設置風險制約。某些企業的年薪制只獎不罰，企業高管一旦經營不善，便拍拍屁股走人，大不了激勵部分不要，這對經營不善給企業帶來的風險缺乏制約。事實上，不少成功企業的年薪制，必然奉行獎罰分明的原則，但“罰”比 “獎”更講究藝術性和操作技巧。一些企業年薪制的“流產”，往往與此有關。五是未設計阻擋屏障。甲企業經營者年薪50萬元，如同類型的乙企業開出年薪60萬元甚至更高，那么甲企業的經營者很可能被人“挖走”，而且這種情況往往發生在經營企業進入最佳狀態時（因為此時經營者的市值最高〕，常使企業措手不及而無法挽回損失。導致此類情況的發生，主要緣于企業未具備有效的“防護墻”。 年薪制的成敗或許系于上述五大點。當然，戲法人人會變，各有巧妙不同罷了。如果“玩”得好，年薪制的作用不容低估。