課時(shí)：6-12（1-2天） 參考書： 培訓(xùn)導(dǎo)師主編《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》2002年8月廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版 培訓(xùn)導(dǎo)師專著《跨國公司員工的八個(gè)行為習(xí)慣》北京大學(xué)出版社2003年10月出版； 第一模塊 尖刀理論：團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力=管理技能+領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) Ø “尖刀”、“刀尖”的概念 Ø 執(zhí)行力：達(dá)成目標(biāo)是硬道理 Ø 如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通 Ø 達(dá)成目標(biāo)的干擾因素 Ø 有效管理：不要問管理是什么，而要問管理做什么 Ø 執(zhí)行力=管理技能+領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) Ø 管理=自理+代理；管理=可控性+創(chuàng)造性 Ø 團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：通過他人做事的學(xué)問 Ø 自理：事本位——通過業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)手下 第二模塊 有效管理技能——執(zhí)行力強(qiáng)化：通過業(yè)務(wù)帶團(tuán)隊(duì) 第1單元 有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù) (1) 目標(biāo)與績效 (2) 有效目標(biāo)分解 (3) ＫＰＩ、目標(biāo)分解與戰(zhàn)略策略 (4) 范圍定義與ＷＢＳ (5) 化整為零與個(gè)案突破 (6) 案例：１－怎樣把部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)換分解為屬員的ＫＰＩ？２－參加廣交會(huì)的工作結(jié)構(gòu)分解（做到二級(jí)） 第2單元 主導(dǎo)——跟蹤目標(biāo)的技術(shù) Ø 什么叫主導(dǎo)？ Ø 為什么要主導(dǎo)？ Ø 管理者與主導(dǎo) Ø 騎馬與放羊之別、保姆與傭人之別 Ø 如何主導(dǎo)？ Ø 案例：輪子要自己推 第3單元 制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法 Ø 制度的常見誤區(qū) Ø 假設(shè)不成立——制度失敗的原因 Ø 就事論事是不夠的——利益反比關(guān)系 Ø 經(jīng)紀(jì)人杠桿原理 Ø 利益相關(guān)者 Ø A+B=1法則 Ø 關(guān)于財(cái)富的古德巴赫猜想：億萬富翁的遺囑問題 Ø 可操作性與檢查表 Ø 誰打誰的游擊 Ø 三維制度檢討模式 Ø 制度成本杠桿原理 Ø 制度的反向制定方法 Ø 制度有效的六個(gè)階梯 Ø 案例:死豬不怕開水燙——如何解決遲到問題？ 專題展開：人性上下限理論 小組討論與互動(dòng)：公司管理問題發(fā)現(xiàn)、確認(rèn)與改善對策擬定及其工作分解結(jié)構(gòu) Ø 問題確認(rèn) Ø 原因分析及確認(rèn) Ø 對策擬定及對策的二級(jí)工作分解結(jié)構(gòu) Ø 基于時(shí)間坐標(biāo)和可交付成果的分解方法 Ø 方案再檢討 Ø 發(fā)表、評點(diǎn) 第三模塊 實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)力提升：通過人做業(yè)務(wù) 第1單元．愿景管理——調(diào)動(dòng)成員人心 引子：你喜歡的人她不喜歡你 什么叫愿景管理 領(lǐng)導(dǎo)者——讓你喜歡的人成為喜歡你的人 為什么需要愿景管理 什么叫：“來電”——合作開發(fā)還是拿錢購買 員工的三種類型 如何進(jìn)行愿景管理 案例：拿希望當(dāng)籌碼 逮住他的目的 企業(yè)愿景階梯與期望帳戶 愿景管理的常見誤區(qū) 愿景管理的原則與方法 愿景管理的技巧 第2單元 強(qiáng)勢管理——營造服從氛圍 （１） 服從性——服從的含義、影響服從的因素 （２） 服從的參照系 （３） 做得與說得雙坐標(biāo)模型 （４） 心服與口服雙坐標(biāo)模型 （５） 財(cái)富創(chuàng)造與遷移雙坐標(biāo)模型 （６） 操縱與被操縱 （７） 從聰明走向精明 （８） 案例：學(xué)會(huì)罵下去！ 第3單元　危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā) （１） 什么是危機(jī)意識(shí)管理 （２） 什么叫關(guān)心？ （３） 企業(yè)如何防止人才沉淀 （４） 分類淘汰法 （５） 競爭不是浪費(fèi) （６） 案例：著名公司的經(jīng)典做法 第四模塊 問題討論及疑難解析——實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)