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中國式績效考核”PK“跨國公司績效考核”——北電的績效管理案例評點 希望通過以下案例評點，讓讀者看到：被賦予太繁多、太沉重的任務從而影響對“實現有效管理、提升工作效率、推動企業執行力”聚焦的績效考核，將最后不適合“中國式”企業。 考核不會讓你吃驚！ 北電網絡公司的員工考核主要分為兩個方面：一方面是員工的行為（Behaviors）；另一方面是績效目標（Performance/Outcome）。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前北電是每年定一次目標，現在市場的變化加劇，發展的速度也變快，所以北電網絡對員工的考核是隨時（ongoing）的，經常會對已定的目標進行考核和調整，每個員工除了和自己的老板定目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的綜合反饋。 除了自己的主管外，還有很多共事的人、手下的人對你的評價，這就是360度考核（存在問題：考核評價成本比較高，涉及人員范圍廣）。對員工的行為和目標的考核因為是經常性的，員工在工作中出現什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現到年終總結時，考核結果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。 作者評點： “從兩個方面即行為和績效目標進行考核”、“對員工的考核是隨時（ongoing）的”應該是很正確、沒有問題的。這與本書后面談到和強調的“聚焦于過程和結果的考核”、“考核是月度性的”是基本一致的。另外“考核不會讓你吃驚”，也正是本書“廣義績效考核”所希望達成“推行無阻力”的一種效果。 評估的作用 評估有兩種功能：一方面是看以前的工作表現和業績，也反映一個人的能力；另一個方面是看這個員工以后的發展。通過評估過程可以發現員工能夠發展的地方，以及現在的工作或將來應該怎么樣。北電網絡公司許多不同級別的領導層就是在評估中被發現的，通過評估發現員工的這種潛能，員工有可能被列入發展下一代領導的計劃。 作者評點： 其所謂兩種功能：一方面是看以前的工作表現和業績，也反映一個人的能力；另一個方面是看這個員工以后的發展，通過評估過程可以發現員工能夠發展的地方。顯然這已經被抽象、升華為聚焦于“能力、發展潛力”的“人事評估”了，這本身（在他自己的公司）沒有問題，但是如果繼續往前發展，我們的“學習者”把此作為標準，而忽略了我們自己的企業沒有量化管理的基礎、沒有對中高層主管“代理到位（此概念見本書其他章節內容）”，就可能變成我們所看到的：一些企業的績效考核淡化業績，強調對人的評價，進而被員工所排斥。 素質評估 北電網絡評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，另外也看整體人力市場情況。 無獨有偶，北電網絡的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區域，也可以知道北電網絡對員工的行為和目標要求是什么。 作者評點： 通常要花兩個月時間，這一點在我們很多公司是困難的；大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。這里的“大家”以及“對自己負責，對別人負責”似乎都已進入某種“高尚境界”之中去了，這在我們一些企業也會是可望而不可即的。 領導的四個潛能 績效評估結果是員工升職的一個參考。北電網絡公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一直以來的表現，也會考慮他的潛能。北電網絡認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力。北電網絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經驗可能更重要，因為市場在發生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是員工非常關鍵的素質。二是去贏得工作成績的能力。領導不但要善于計劃，而且要贏取結果，這也是重要的方面。三是去帶動影響別人的能力。這是領導者的基本素質，每個經理人要有發展別人的能力。四是對公司業績的貢獻。 要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業績和行為表現（Outcome/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網絡對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。 作者評點： “提拔、升職”需要對干部的多方面乃至全方位進行考察和評估，這當然就是“人事評估”了。這一方面使得績效考核被賦予了太繁多、太沉重的任務，從而影響對“實現有效管理、提升工作效率、推動企業執行力”的聚焦。另一方面，這種指向人力資源部門職能的績效考核當然就容易被直線主管認為“與己無關”而“見外”、疑惑乃至排斥。