在短短兩三年的時間里，迅速成為中國最大印染企業的浙江江龍控股集團有限公司(下稱“江龍控股”)，其“倒塌”速度之快同樣讓人嘆為觀止出問題的地方還是資金鏈。 根據公開資料，江龍控股是一家集研發、生產、加工和銷售于一體的大型印染企業，在短短兩年時間，江龍印染快速躋身研發、生產、加工和銷售于一體的印染企業行列。然而，08年下半年，江龍控股卻突然出現了資金鏈危機。剛開始，表象僅僅是拖欠供應商的貨款——08年8月份，因為一直拖欠貨款，供應商曾多次集中上門催討，后在當地政府的協調下，事態沒有繼續發展。 江龍一直以來的作為還是很具思路的。08年開始了“坯布超市”等一系列比較前瞻的做法，還投入2億元進口11條先進的特寬幅生產線，這一生產線一旦全部投產，江龍將成為全球最大的家紡特寬幅印花生產基地。這也是江龍預備在美國納斯達克上市的最大亮點。公司融資部相關人士說，正是預備上市，公司把所有資金孤注一擲，抽調了各子公司的流動資金，對正常生產造成了嚴重影響。還有就是07年年底銀根緊縮，銀行收回了1個多億的貸款。然而，可怕的是，江龍在資金內外交困的情況下求助民間借貸。從07年下半年開始，公司高層均出面聯系民間借貸。紛紛上門的債主說，07年是3分利，08年六七月份都開出了7分利。以6分利計算，利息就相當于本金的70%左右。一些事發后走訪江龍的記者在總裁辦公室發現了一份08年7月22日紹興企業家座談會上江龍的發言稿，在談到近況時，就反復強調了資金緊張。 資金鏈斷裂是主要原因 今年的冬天，因為經濟形勢的緊張而顯得格外寒冷。確實，中國的企業面臨一個嚴峻的寒冬，受經濟危機的影響，許多企業都陷入困境。經濟全球化讓眾多的企業穿越國界，榮辱與共。 國內的消費指數，仍保持持續增長的勢頭。投資拉動、出口、消費驅動仍是拉動中國經濟增長的三駕馬車。但就在前段時間，國內企業經歷了一場多米諾骨牌式的倒閉、并購風暴，印染行業的一家龍頭企業倒閉，接著當月又有一家某世界級的縫紉機企業倒閉……這些企業之所以出現這樣的情況，資金鏈的斷裂是主要原因。在危機中，中國企業的問題往往就是現金管理的問題。 “冬天”里的現金流管控 縱觀企業的生命周期，企業穩健的成長期都是在冬天實現的。在冬天里面進行擴張是一個非常明智和討巧的戰略。未來經濟形勢的周期性變化會越來越明顯，我們要善于管理在冬天里的企業。在危機中，現金流就是一個企業的命脈，中國有句古語叫“一文錢憋死英雄漢”，其實講的就是這個道理。但是在現金流這個問題上，中國的企業家缺乏敏感性。將企業做得更好，關鍵是強化企業的盈利能力，管控好企業的現金流。 首先，就是要清醒的認識到現金與資產之間的區別，現金是驅動企業前進的基本動因，是企業的血液；資產是最基本的資源，是能創造財富的根本基礎。現金流講求的是良性流動，資產是講有效的利用。 今天中國重資產的企業非常多，這就導致了企業運行質量下降。這一代的中國企業家多數都是自己創業起家的，所以常在用商人的方法在做企業，商人總是在看機會，但是商人尋找的是早期的機會。用商人的思維模式做企業最明顯的特征就是熱衷于做短線、熱線，但是現在賺短平快的錢越來越難。這個問題典型的表現在：前不久很多企業家做鋼鐵生意的時候就是通過差價來賺錢，做企業要講周轉率，在價格適當的時候就應該放下去，差價會漲也會跌，漲的時候不放就只有賠進去了。為什么很多人不能成為成功的企業家，就是因為他們還是在用做生意的觀念在做企業。企業也不能一味求大，只看企業的營業額，營業額只是績效的第一步而不是最終結果。利潤是企業經營的結果，這也只是算了經營的成本沒有算資金的成本。許多的企業家都只關注利潤表最后一行，卻不去關心資產負債表。這個利潤的本身不徹底不深刻。 其次要明白現金流在企業中起的作用是什么： 第一個作用就是企業價值判斷的首要指標。判斷一個企業成功不成功的首要指標就是現金流，不是看利潤，是看現金價值，現金價值比利潤衡量更真實，利潤衡量可以在報表中體現的很漂亮，可以作假，但是現金相對來更為真實。 第二個作用，現金流是企業持續經營的經營保障，很多企業倒閉的起因就是因為現金周轉速度太慢而一起的資金鏈斷裂。 第三是擴大再生產，現金流是擴大再生產的保障。每一個企業家都夢想自己的企業可以擴大規模，成為百年企業。但是擴大規模的基本條件就是資金投入，如果現金流管控出現問題，企業不可能有資金進行擴大再生產的投入。很多企業用欠款的方式在進行銷售，表面上資產增大，實際上經營減緩，危險系數極大。 第四個就是企業付款能力的決定因素。付款能力和現金流之間的匹配度是體現領導者能力的關鍵。很多企業家持續關注利潤，其實這是片面的，利潤是在年初定價的時候就已經決定的，日常的管控工作更需要把重點放在管控現金流上。管控現金流的水平最能反映出企業家個人的管理能力如何。 　 最后是要學會如何應對營運資金的不足：第一個方法就是加強存貨管理。存貨管理實質上就是企業的運營管理，從采購、制造到銷售，都與存貨密不可分，存貨不是個靜態的，而是不停變動的，存貨管理的質量就直接反映了你企業運行中的質量。企業管理出現問題，必先在存貨掛你中顯現出來。第二個是現金回收期的管控，現在很多企業面臨的問題，往往是無法良性控制現金回收期，管控不好的原因是應收賬款和銷售沒有得到相對的獨立，很多企業與客戶合作時，都習慣性的給予對方賒欠賬款的便利，因為有了賒欠，業務上的單子更容易成交，更多的時候是迫于企業壓力不得不答應賒欠，這恰恰找出了應收賬款失控的根本原因，將應收賬款作為促銷手段，這是個非常錯誤的經營方式。第三個就是應付賬款，有些人認為欠應付賬款是件好事情，又不需要欠銀行貸款，又不要付利息，但有一點非常重要的是，應付賬款實際上是企業的風險。應收賬款失控會造成企業的損失，應付賬款失控卻關乎企業的生死。資金鏈一旦發生斷裂，付不出應付賬款，企業就面臨的是生死絕境。所以應付賬款需要嚴格的管控。第四個是采用預算的方法。預算管理的方式實質上是企業的自力，一個企業的預算做不好，領導者往往是公司制度最大的破壞者，領導者對資金的安排經常是無信的。所以要形成一套全面的預算管理模式。 　 傳統意義上的現金管理主要是涉及企業資金的流入流出。然而廣義上的現金管理，其所涉及的范圍就要廣的多，通常包括企業帳戶及交易管理、流動性管理、投資管理、融資管理額風險管理等。企業現金管理主要可以從規劃現金流、控制現金流出發，提高企業現金管理的水平。