員工福利也能變成生產力
福利本是一個企業的隱私話題，做好做壞，不像經營業績那樣，可任由外界評說。福利并無好壞之分，只要為員工著想，都值得肯定，但從激勵效果看，卻一定能分出高下。在多數標桿企業，福利與業績成正比，其員工敬業度、忠誠度和工作成效，相比同行更高，而離職率更低。這三高一低，不知有多少企業認真想過？
在待遇差別不大的情況下，騰訊能留住和吸引更多人才，海底撈的員工愿意拼命為公司效力，谷歌成為無數人夢寐以求供職的公司。一定有人說，它們業績好、有錢，福利好是正常的，羨慕國企待遇的大都這么認為。但是，我們更愿意告訴大家一個事實：有錢不一定能做好福利，沒錢也不一定做不好，福利是一種傾注了企業感情的非貨幣報酬，關鍵看企業是否用心去做，而非只看重“薪”。
福利不是成本，是生產力
網上曾流傳這樣一個笑話：一位教授讓學員評估三家公司的競爭力—A公司，八點上班，遲到罰款，統一佩戴胸卡，每年一到四次旅游；B公司，九點上班，不考勤，辦公室自我布置，上班時間可以理發和游泳；C公司，想來就來，上班可帶狗和孩子，上班時間度假不扣工資。90%的學員選A公司最有前景，結果A為倒閉的金正，B為微軟，C為谷歌。
笑話中的信息有待考證，但傳遞的觀點卻值得我們深思。第一，員工的工作狀態決定著企業的競爭力；第二，企業有能力通過一系列制度設計，使員工達到企業需要的工作狀態。所謂的制度設計，福利就是重要手段之一，從某種程度講，福利好壞能直接或間接影響到企業業績。
狹義的福利包括兩部分：一是法定福利，主要指五險一金；二是自主福利，包括企業的各類補充保險、過年過節所發的物資等；廣義的福利是員工從企業得到的、除工資獎金以外的所有好處的總和，包括工作體驗、學習與成長。比如中國移動的培訓管理辦法就開宗明義規定，培訓是企業給予員工最大的福利。
長久以來，福利認知有很多的誤區，最主要有兩點：一是對福利內涵缺乏正確認知，認為福利就是過年過節發物資和保險，忽略了情感溝通功能；二是對福利功能理解有偏差，認為福利是平均主義大鍋飯，追求市場化的效率和效益，能不搞就不搞。
實際上，薪酬發展的歷程，就是福利越來越豐富的過程。從早期的計件工資—你做了多少事我給你多少錢—這種冰冷的直接交易，到計時工資—你上一個月班我給你多少錢—這種略帶人文色彩的交易，再到包括薪資、福利、學習與成長、工作體驗在內的、以人為本的整體薪酬，變化最大和最多的就是福利。
這種變化背后有兩個原因，一是生活水平提高，精神層面需求越來越占據主導，這種精神需求很難用工資獎金來滿足；二是好的福利體系，能幫助企業提升產出和降低成本。
老板不重視，福利難做好
在那些福利標桿企業身上，我們看到一個共同點：即企業老板很重視員工福利。在執行層面，福利歸屬人力資源部門，但福利能不能做好，關鍵在老板，說白了，就看老板是不是真把福利當回事，甚至提升到企業價值觀和企業文化的高度上。
騰訊在業內備受指責，說它是抄襲大王等等，但隨便找幾個騰訊員工問一問，你能感覺到，他們對自己的公司充滿了感情。騰訊對員工的善待，是國內企業中有口皆碑的。騰訊一位高管告訴筆者，到年底，深圳治安不理想，騰訊創始人馬化騰會親自寫郵件，要求加強hr369.com安保，第二天騰訊員工下班再坐班車時，隨處可見全副武裝的安保人員。幾年前，深圳的騰訊大廈剛建好，要采購一批椅子，馬化騰讓行政部挑幾款椅子他親自試坐，最后選了最貴的一款，當時騰訊已有上萬人，每把椅子1000多元，為的就是讓員工坐得舒服。
做福利必然會增加管理成本，聰明的企業事半功倍，反之，員工不買賬，浪費資源。有的老板索性避之，老板不重視，HR們自然會應付了事，完全背離福利很多美好的初衷。
把握福利四個關鍵點
戰略性。一是從戰略高度定位福利，高度重視福利在企業雇主品牌建設和團隊打造中的作用；二是視福利為薪酬戰略的重要一環，把福利升格為吸引、激勵和保留人才的重要手段，不斷提升福利管理水平、豐富福利形式；三是關注員工福利的投入產出比(ROI)，并通過ROI的評估不斷優化福利組合。
靈活性。一是企業福利支出與經濟效益掛鉤，福利水平隨企業經濟效益變動而變動；二是福利項目及其所占份額隨著員工需求和企業戰略的變化而變化。
激勵性。視福利為員工行為的重要誘因，把員工所能享受的福利額度和員工業績掛鉤，徹底解決傳統福利所固有的“大鍋飯”問題。
自主性。為了解決傳統福利中千人一面、眾口難調的問題，越來越多的企業把福利的選擇權交給員工。讓員工自主選擇所需福利。有兩種實現方式，一是自助餐式福利，即福利以菜單的形式出現，員工可根據自身需要在規定額度內自主選擇；二是傳統的實物福利，如過年過節發物資等“購物卡化”，員工根據自己需求進行選購。員工自主選擇福利最大的好處是企業的福利支出能更好地滿足員工的個性化需求，因而所產生的激活效果更大。
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