騰訊總裁劉熾平內部講話：

1000億美金下的危機感

劉熾平

以下是劉熾平演講全文：

首先想問大家一個問題，昨天回到房間有沒有沖動打飛機的？尤其是看到Pony 和Tony 巔峰對決？提醒一次，過多打飛機有害身體，尤其對眼睛不是太好，小心一點！

開個玩笑，我想說的是我們已經進入了全民移動游戲的時代！對此，我有一個比較深的感受，移動互聯網有可能為我們未來帶來10 倍的可能性，這個感受在過去幾個月里面越來越深，尤其是看到移動游戲突然這樣爆發，變成全民游戲的時代。所以，今天我希望進一步跟大家探討一下，過去半年里到底這個行業的格局有什么變化？我們整體的執行是怎么樣的？公司的戰略思考是什么？

移動互聯網數字洪流

首先來看互聯網總人數。整個互聯網人數的增長繼續維持在10%左右，但是，智能機的增長是翻倍的，體量已經接近4個億。比如，游戲這一塊，過去1-2 年增長比較緩慢，今年反而增長得快一些，比較大的因素是移動游戲的快速發展。再如，整個門戶的模式慢慢被顛覆，所以門戶廣告增長非常緩慢，甚至有些是倒退的，這是看到了移動大潮里的顛覆；還有，搜索引擎雖然增長還是挺快的，但增長率比上一個年度有所下降，現在支撐整個增長的很大程度上是RTM的增長，而不是用戶量的增長，從PC 轉到無線，無線上整個搜索的變現模式并沒有完全成立，顛覆也在出現；另外，我們看到電子商務、在線支付，與人們生活有關的還在不斷增長的態勢當中，被移動顛覆的程度沒那么高。

再對比我們自己的數據。第一，通訊社交這一塊，在PC 側的下降，移動側的增長非常明顯；第二，媒體這一塊，騰訊網整體的閱讀文章量和整個用戶量在 PC側有所下降，但移動側在非常、非常快地增長，移動側的UV 超過了PC 側的UV ；第三個，微博75% 都在移動側了；第四個，我們可以看到游戲的移動滲透額相對小一些，最主要的是PC 上端游的重度玩家與手機沒有太大的對沖，我們相信對移動側是一個增量；電商相對來說移動化的速度比較滯后，相對來說移動化沒那么快反而給我們的電商有一定的機會，希望當移動化潮流爆發的時候或者我們是引領者，或者那時候整個電商體系準備好了去獲取爆發的紅利。

移動互聯網加速變現

另外一個較大的趨勢是整個移動互聯網的變現模式日趨清晰，上一次開會我們還說變現有一定的挑戰性，現在，我們看見變現的增長速度非常快。

整個移動互聯網變現的發展速度會超乎所有人的預期，而且會不斷地加速。第一個例子，游戲，KaKaoTalk 是行業典范，在韓國一個季度的流水已經接近2億美元，占領了整個韓國手機游戲的60% 以上的市場份額，這是非常巨大的新增市場，Line 在日本的游戲收入也非常高；

第二個，廣告這一塊，Facebook 在短短一年之內廣告收入已經有41% 來自移動側，去年大家還是在懷疑它能否移動化的時候，但在變現側的速度非常、非常快，昨天它的股價又了創新高，達到1227 億美元的市值；

第三個，電商這一塊，在沒有物流的模式里移動化趨勢非常、非常明顯，比如GroupOn，Amazon 這種有物流的相對來說轉化速度比較慢，但可以看到年比增長非常快，增速超過400% ；

第四個，我們可以看到很多O2O 發展速度非常快，攜程這種酒店模式，現在移動滲透率是40%，6 個月之前移動滲透率還小于20%。

正因為看到這種態勢，過去半年、一年當中，各大巨頭非常、非常關注移動入口，所以收購大動作連連出現。阿里的戰略是廣撒網、先占位，阿里自己沒有相似的產品，所以對于這些有可能成為移動入口的公司采取了非常激進的，少數投資先占位的態度，涉及新浪微博、高德、UC Web ；百度是很久都沒有動作的巨人，它要展現狼性，對91進行了19 億美金的天價收購，還有PPS和糯米網；360看來好像打醬油一樣，但是對UC真正想吞掉，與搜狗有一個合約隨時可以簽，感覺在打醬油，但魄力非常大。騰訊的動作也不少，我們總體策略希望在投資并購作為整體戰略的延伸，比如，可以看到對于搜索來說，我們希望通過投資和深度合作，讓我們重新在搜索里達成規模，重整軍容，再次上路。

我們今天在哪里

看了整個市場環境之后，讓大家也看一看我們自己半年以來移動化戰略的執行是什么樣的？

我們把全中國20個最高DAU (Daily Active User日活躍用戶數量）的非游戲應用放在這里，看看我們占的位置。可以看到前五名最高DAU 的應用里我們占了3.5 個。為什么是3.5個？QQ 和微信是龍頭；半個是新聯姻的搜狗，搜狗輸入法是7000萬DAU 的量級，占在第三位；然后是Qzone和360 安全衛士。前十名里我們占5.5 個，還有安全管家和手機瀏覽器；前20 名我們占7.5個，還有資訊類的騰訊新聞和QQ 音樂。其實我們還有很多應用，微博、視頻、電商有機會打入這個榜，我們能不能有更多的產品加速移動化？這是我們今后半年希望能夠大力做的。

從收入來說，我們不斷地加大移動投入，但移動化這一塊短期給我們的收入相對來說是很少的。從收入來說我們的增長相當穩健，游戲是150億，增長了33%，主要動力還是端游；廣告這一塊年增長51%以上，一個是視頻，一個是廣點通；社區明顯受到移動的沖擊，因為我們整個VIP 體系還沒有真正的嫁接到移動側，今年還是比較關注怎么樣可以重塑QQ、Qzone 整體移動化的競爭力；電商這一塊，自營電商快速發展，希望勢頭可以持續。

我們相信未來要是移動化這一塊可以開始變現，我們現在也義無反顧對未來進行投入，哪怕可能利潤會受損，但我們還是要做。

移動化下的新機會

展望未來，移動化會給我們帶來很多新的機會，讓我們一方面鞏固現有的業務，另一方面讓我們很多在追趕的業務有新的契機。

在平臺側，微信+QQ 把我們整個在社交和通訊的安全系數有一個很大的提升，同時讓我們接觸了可能有1000-2000 萬高端用戶，這些人可能看起來數字不是很多，但對我們未來做很多業務，尤其跟媒體、電商和商業有關的應用帶來很大的未來機會。WeChat讓我們可以揚帆出海，這也是一個全新的新市場空間。

在流量平臺這一塊，我們在無線側看到很多新的機會，在PC 側是晚進入市場者，安全上非常艱苦，但是在手機側是四六開，在流量平臺這一塊移動給我們新的機遇。

產業這一塊：手機游戲很大程度是新機會，手機游戲未來可能是好幾百億的市場，對我們來說非常、非常重要；媒體這一側，我們也看見了讓我們一下子就接觸了很多、很多以前不看我們新聞和媒體資訊的用戶；投資搜索，一個是增加規模，另外一個是希望規模可以延伸到無線互聯網上，讓我們在移動互聯網上有更好渠道之下，更好機會獲取市場份額的情況之下，能跟商業化體系產生聯動，這是無線互聯網給我們的機會，這也是為什么能夠打動搜狗跟我們合作；還有電商，能不能找到移動電商的竅門？讓我們在電商領域可以乘著移動大風去破浪。

新的產業林林總總，基本上與人的生活相關，最大的服務是金融服務、O2O。來看整個世界上最大塊的公司，自然資源、房地產是資源類，除了這些之外最大的服務類，一個是金融，一個是零售，一個是媒體和娛樂。基于整個互聯網第一輪發展，我們在娛樂和整個媒體這一塊占據了好的位置。未來互聯網必定會深刻的影響其他行業，包括金融、零售服務，所以我們要思考，不斷地想有什么機會。正如Pony 所說，移動互聯網給我們開啟一個新的創業機會，希望我們都可以用十分的精神去面對。

1000億美金下的危機感

我們業績不是漲得很多，但是在移動化的沖勁之下，公司股價今年漲得非常、非常厲害，9月17日我們的市值突破1000億美金。我們知道很多、很多公司對此夢寐以求，但是對很多總辦的兄弟來說、對公司來說，這是一個最好的時候，其實也是最壞的時候，我自己感覺到心里相當不安。

諾基亞曾經2000億美元的公司，一下子70 億美金把最有價值的業務賣出去了；Black Berry，差不多摸到1000 億美金，900 億美金市值的公司現在也40 多億賣掉了……可以看到，IT 行業的變化非常、非常殘酷，千億公司沒落是非常、非常正常的事情，甚至到千億的時候沒落的機會更高。

為什么呢？首先，行業非常殘酷；更重要的是，一個公司大了，一個公司成功了會有自滿、安逸的情緒，會內斗。以前大家都是一起創業的團隊，之后開始利益分配不均就內斗了，還有官僚等問題。傳統行業可能沒有這么明顯的感覺，我們這種新的行業里，包袱越重沒落越快。所以每個人都要有非常強的危機感，外面的人給你很多掌聲的時候，這時候是最危險的。

所有，我們需要居安思危，有戰略思考，下面，我還和大家做三個戰略分享。

對搜狗結盟的戰略再思考

第一個戰略分享，是Pony 剛才說的搜索業務，包括我們針對搜狗的合作，也代表了我們對做了7 年搜索業務的整體思考。

做這個收購后，我們會進一步加大對搜索的投入，而不是放手不理，未來PC 瀏覽器、手機瀏覽器，甚至其他的產品要和新搜狗這個緊密合作的伙伴有很強的互動，不是說我們退兵，而是進一步的往前走，整個打法會不太一樣。

對比搜搜和搜狗，進行反思，為什么搜搜在過去那么多年沒有做成？搜狗在資源相對匱乏的情況之下市場份額還是我們的2.5 倍，什么原因？第一個，領軍人物非常、非常關鍵，有沒有專注的領軍人物，把所有的時間、精力砸在上面，干部能不能團結一致？大家知道我們這塊的干部一波又一波，沒有辦法形成有人有難，大家拼死相爭的狀態。第二個，戰略思考很關鍵，你是搜索后來者，渠道是非常重要的，瀏覽器是非常關鍵的路徑，沒有關鍵路徑，使用很多騰訊的資源，最后來來去去還是沒有辦法把流量弄上去。第三個，態度，我們有一定的富二代的感覺。有一天搜狗的人打電話給我，盤點我們的服務器，我們的服務器數量是它的三倍，這些背后說明了一些問題。

我們看到“5·18”變革之后，搜搜已經有一個很大的好轉，技術上的進步已經快很多了，團隊狀態也好了很多。但是，整個市場格局在變化，假設360不買搜狗，我們還有意愿、有能力自己做，因為PC 瀏覽器最近發力挺好；但是假設它買了之后，市場份額是63%、28%，繼續做搜索難度就很大了。這也是為什么我們最后必然要做一個選擇，要不然有機會三分天下我們出局。

坦白說，如果我們可以更早做出決定未必會是今天這樣，這是總辦的反思。但所有管理者管理業務的時候一樣，當你看到有些不對頭的時候馬上要進行變革，等的話往往到最后出來的結果越來越差。

從兩個登船業務看關鍵路徑和合作機制

第二個戰略分享，我們可以看見有兩個業務，一個是手機游戲，一個是移動媒體，在整個大移動格局里借著微信和手機QQ 登船了。它們關鍵路徑到底是什么？

手機游戲的關鍵路徑很清楚，在微信和手機QQ這兩個大的平臺里有一個游戲中心，下載之后可以用平臺進行好友排名、送心、提醒等SNS 特性帶動。看起來很簡單，但我們達到這個，執行花了9個月時間，因為各個平臺之間要統一思想，到底誰做？做的時候怎么樣？當關鍵路徑做好，你看到整個成果非常、非常巨大，注冊量非常高，DAU 非常高。比如節奏大師，這個游戲已經發布了十幾個月，游戲也相當好，但是DAU不到100 萬，發布這個平臺之后，DAU1600 萬，這是關鍵路徑放大的作用。

第二個是騰訊網，關鍵路徑是，開始的時候在微信里面做了一個新聞插件，現在是唯一剩下的必裝插件，手機QQ 也把這個體系放進去，也是新聞插件。新聞插件每天閱讀文章量是2.8 億，新聞客戶端閱讀量1.5 億，過去10 年我們做的PC Web 的成果，一年之內在無線上就超過了。

關鍵路徑要有用戶價值，如果沒有用戶價值，這里放一個流量，那里放一個流量，價值不大，有機式整合比無機式整合更好，很多東西非常簡單，但你要找到簡單的路，要把整個地圖都準備好，很快速地考慮100 個可能性，90 個刷掉，10 個當中選3 個，結果很簡單，但經過是非常復雜的，你自己要考慮得非常周到才可以，用機制不斷地篩選，做邏輯判斷才可以找到簡單的路。

對此，還需要有比較好的分工機制，到底平臺做什么，業務做什么？如果把平臺和業務分工比較好，這個威力是可以發揮出來的。同時，我們在機制上也要給平臺商業模式、分成機制，真正歸平臺的也可以看到自己的努力成果，這樣給平臺足夠的激勵。

平臺本身的前置條件是什么？平臺本身要有開放的態度，要有信任的精神，而且自己在平臺里面的東西，重的東西要給業務做才行。什么東西都攬在身上，越來越重做不好。業務的前置條件是本身要有很強的專業能力，游戲10 年的累積已經是市場老大了，媒體也有10 年的累積，不是新兵上場就可以做好。同時把自己換到平臺的角度，我做什么東西才讓平臺得益，這是相輔相成的。

開放和專業這兩個相互互動，換位思考，大家彼此信任。有了這些之后是細節，在關鍵路徑上，你有了關鍵路徑之后我可以不斷地迭代，比如，游戲這一塊入口、UI、分布機制怎么做？新聞也是，放4 條、5條、3 條，一次push 一次還是兩次？導語是什么？怎么拉動導語，下載成功率低的時候有什么互動？有很多，當你找到關鍵路徑就知道怎么使力，團隊就做得很high。

韓國之行的啟示

第三個我想和大家進行的戰略分享是，前段總辦去了韓國到Kakao 和三星進行訪問。

Kakao 短短幾年成為韓國最有影響力的移動互聯網公司，甚至是最有影響力的互聯網公司，他們的產品推出一個又一個，不是說每一個都成功，但很多個都成功，包括Kakao Talk、Kakao Story。三星是另外一個極端，1938 年創立，那么長歷史的公司，看到他們的幾個大的戰役，一波一波都花上10-20 年的時間。這個行業是日本和美國、歐洲專門的市場，它1974 年介入，一步步做，從投入最低技術含量的產品，到現在做手機的處理器，一步步成為行業領先者：電視方面，曾經覺得這是永遠不可超越的大戰，但三星不斷地建立能力，趁著TFT-LCD技術的變革，一下子成為了行業領導者，2007 年之后開始領軍；手機方面，1993 年開始做，到2013 年成為出貨量最高的，做一個事業花20 年，到最后都會超越！

這兩個都是非常成功的公司，非常值得借鑒，但是有很不同的對比：

Kakao Talk是小團隊的精神。450 人的公司，做的東西相當多，做事情每一次都深入洞察行業的趨勢。它一開始做了好幾個不同的移動App，后來發現通訊是最有效的；然后，發現通訊和社交有很好的聯動，推出了Kakao Story，還變成了獨立的App，他覺得這樣可以互相聯動，覺得只有單個應用不安全；最后做游戲，游戲用SDK 拉下載進行分成，用社交拉游戲——這些都是非常深入的思考。真正做的時候，又有非常強的執行力，做出來就算市場不成功的產品，它的界面、交互水平都比較高。另外它一個有平臺，其他的甩出去給合作公司做，不是什么東西都要拿著。

三星整個專業、體系化的動力非常、非常強，那么大的公司居安思危。1993 年三星在韓國已經是一統江湖了，但創始人說走遍全世界，看到三星的產品都在角落里，非常有危機感。1993 年他就組織干部開了三天三夜的會，他講了三天三夜，這是最出名的講話，目的就是要改變一切，提出“除了老婆和孩子，所有東西都要改變”。麥肯錫跟他們溝通了很多，他們說三星這個企業確實非常好學，可以看到它進入新的領域后，在追趕的過程之中不是它第一個創新的，但可以快速比人家做得更好，然后超越——這個東西值得我們效仿。另外，三星的各種體系化運作，HR 體系、戰略體系，它們不是用體系約束業務，而是用體系幫助業務成長。如果這種精神可以真正融匯到我們的管理里面，這對我們非常重要。

最后，我想說，15年的騰訊依然非常年輕，如果真正能夠把握移動互聯網，爆發互聯網的創業激情，機會可能是以前PC互聯網的10倍，我們希望團隊能保持激情，保持好學，讓我們BE THE BEST
！