企業要生存就必須持續走變革之路
【管理案例】 聯想集團在2011/12財年，聯想集團實現銷售額296億美元，同比增長近37%；凈利潤增長73%，達4.7億美元。聯想同時成為全球第二大電腦廠商，全球市場份額達12.9%。聯想走到今天歷經過多次艱難的變革之路，聯想10年來的戰略變革路程看跨國公司變革成功之道
為什么IBM、通用電氣、沃爾瑪、可口可樂、諾基亞這些頂級企業能夠不受行業變化、地域限制、技術變革的制約，永遠處于領跑的位置？
已經將近百歲的IBM，從最初生產打孔機，到后來開始做硬盤，再到大型主機、個人電腦，最后轉型服務，經歷了如此之多的行業和領域，卻能夠始終屹立不倒。在1992年的時候，IBM也處于非常困難的時期，當年出現了高達5.6億美元的虧損。當新任CEO郭士納上任之后，他并沒有遵循華爾街的叫囂將IBM分拆成幾家公司，而是看到了未來整個信息產業將會從單一技術轉向以服務業為主導。為此，IBM果斷地實行了戰略轉型，賣掉了自己親手締造的PC業務，成長為全球最大的IT服務業巨頭。彭明盛接任CEO之后，又審時度勢，將IBM從一家機構臃腫的跨國公司轉變成了能夠在全球靈活配置資源的全球整合企業（GIE）。
這種持續的戰略變革能力不是靠企業家的偉大思想就可以建立的。IBM過去10多年來的多次變革，不僅僅是因為CEO的高瞻遠矚，更因為這幾個CEO改造了企業基因，讓這個企業具備一個支持持續變革的構架、系統和文化，這樣才可以把最高層的變革思想轉換為最終端員工的行為，讓企業具備“指哪兒打哪兒”的持續變革能力。
中國企業建立現代企業制度，建立完善的管理體制和強執行力的文化，需要企業家的思想回到基本面，回到企業最基本的要素上。
前不久，華為又在IBM的幫助下啟動了領導力變革的咨詢項目，目前這個項目已經在華為的市場體系中開始試運行了。如今，身軀日漸龐大的華為也開始遭受到“大企業病”的侵襲，這也使得華為總裁任正非憂心忡忡。在一次會議上，他舉了二戰期間的莫斯科保衛戰為例：當時蘇軍的中層軍官們眼巴巴地盯著莫斯科的指示，遲遲不敢自主決策，以至于被戰術靈活多變的德軍分割包圍。如果不是蘇聯的嚴寒遲滯了德軍的進攻，沒準莫斯科都已經被德軍占領，二戰的結局也就乾坤倒轉了。通過這個例子，任正非告誡華為的中層要打消顧慮，大膽決策。
這次變革的背景是這些年來，華為一直都在嘗試從制造向服務轉型，從單純的電信設備商向全行業解決方案供應商轉型，但是到目前為止仍然困難重重——2007年，華為苦心經營多年的業務和軟件產品線在華為總體營收中仍然只占到了12%的比例，來自電信運營商之外的收入更是微乎其微。
從表面來看華為的問題出在中層，而實際上問題恰恰是在高層。多年來，華為是一個非常依賴“英雄”的企業，任正非對華為的牽引力量之強在中國企業無出其右，而其牽引的效果到目前為止也令人欽佩不已。
但這帶來的問題是，“英雄”的牽引力如果太依賴于直接傳導而不是一個有效、彈性的變革體系，在某種程度上就會窒息了體系的持續變革基因。就像任正非所舉的例子一樣，當年蘇軍之所以等待命令，是因為斯大林的鐵腕風格所決定的。要改變這個局面，華為必須從高層開始變革，否則，隨著領導人的張力衰減，已經是一艘巨輪的華為調轉方向就會越來越難。
希望再過10年，中國企業能夠不僅僅只是學習IBM、學習通用電氣，還能夠總結出完全屬于自己的商業模式，而這也是建立在他們完成了數次戰略變革的基礎之上。最終擺脫“術”的層次，達到“道”的級別。
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