極嘯公司最重要的幾大客戶都是國資委下的大央企，國資委近些年著力推動管理提升工作，這幾家客戶有一個共同的特點，執行國資委的要求不折不扣，認真學習領會、貫徹執行，還創造性的發展，不僅僅建立了完善的供應商績效考核流程，在質量、成本、交期等指標上 進行定量化評估。在公司戰略目標向下分解的進一步推進過程中，這幾家客戶不約而同地要求其主要的供應商都要進行管理提升，并將公司的KPI與客戶的戰略聯系在一起。在客戶的推動下，極嘯公司基本上是兩年一個臺階，管理不斷完善，做得風生水起，起初，在公司內部推動了績效考核，隨后，將KPI指標落實到每一個部門、每一個員工。
在績效考核的推動過程中，還是遇到了不小的阻力，重要的是過去都是拍腦袋、憑印象對員工考評，沒有量化的KPI指標，而現在這些量化指標并不好用，數據和腦袋得出來的結果相差甚遠。極嘯公司的老板最近也正在提升自己，在一個著名的商學院讀EMBA，同學中是群英薈萃，有一位同學叫高仁，專做績效考核的咨詢，被老板請來為極嘯公司建立了一套績效考核的系統，高仁同學介紹道，這套系統排除了人為主觀因素的影響，完全依賴于來自實際的數據。做完了系統臨別時，高仁千叮嚀萬囑咐：“以后不要再拍腦袋了，要拍就拍拍系統，結果就出來了。一定要嚴格按照系統的要求去做，不要脫離系統自己再回到原來的狀況”。老板點頭：“一定，一定！”
極嘯公司銷售部門其中有兩位銷售員，一位叫記琳，非常受老板賞識，被指派為負責這幾個大客戶。還有一位叫于奔，老板認為于奔相對比較懶一些，還有些木訥，不太受到老板喜歡和重用，就分配了一些不重要的邊遠地域讓他做，在這里需要說明的是，這僅僅是老板自己對這兩位銷售員的看法而已，過去并沒有進行KPI考核，只是基于有目共睹的事實和現象。
但似乎天有不測之風云，在一陣反腐風暴下，這幾家央企所屬的上級部委的部長因為在工程中貪污而被判刑，為此，這幾個央企的許多工程項目都被擱置了，極嘯公司與這幾家大客戶的業務受到了毀滅性的打擊，這一年幾乎沒有什么訂單。但東方不亮西方亮，在這邊遠的省份發生了自然災害，國家、地方政府和許多企業都來支援邊遠地區群眾抗擊自然災害，投入了大量的人力物力，恢復生產生活。極嘯公司也得到了許多大訂單，這不能算是發國難財，他們還是為災區做出了應有的貢獻。于奔的合同像雪片一樣飛過來，于奔自己忙不過來，老板還讓記琳幫忙處理。
到了年底總結，極嘯公司當然要嚴格執行系統，“拍了拍”付了一大筆錢和咨詢費買的系統，電腦也不含糊，立刻給出了結果：于奔的業績遠遠高于記琳。系統還給出了建議，提升于奔，老板猶豫了一下，想起自己對高仁同學的承諾和客戶關于管理提升，做好KPI的要求，不僅在工資獎金上傾向于于奔，還讓于奔坐上了銷售經理的位置，成為記琳的上司。
下一年新年伊始，記琳心里對公司不滿，對老板有怨氣，對于奔不服氣，為此他做了三件事情：一辭職并跳槽到另一家公司；二，將幾個死黨也帶走了，這幾個死黨都是極嘯公司的銷售骨干；三，帶走了一些客戶。
此時，極嘯公司也發生了一些變化，銷售部在于奔領導下，起色并不大，人心渙散，大家對于奔不很服從，極嘯公司是一個以銷售拉動生產的訂單型制造企業，訂單少了，銷售額下滑，公司訂單減少，收入下降，造成成本上升，而質量下降，客戶服務水平下降，客戶抱怨增加。
同時，幾家大客戶經過領導班子的調整，工程也有了起色和增長。但對極嘯公司卻越來越不滿意，對于奔的響應速度不滿意，沒有過去記琳那么一股機靈勁兒，記琳的新公司乘機從極嘯公司嘴里分走了一大半的份額。而由于產品的質量下降，客戶更有微詞，認為極嘯公司作為老供應商，不但沒有進步，還有日落西山的苗頭，有幾家客戶在考慮是否要換掉極嘯公司，有些猶豫的是，新供應商并不太爭氣，還沒有能獨擋江山的能力，否則毫不遲疑就換掉了極嘯公司。而于奔對于可能到來的噩夢還渾然不知，但極嘯公司的老板已經意識到不祥的兆頭。
極嘯公司的老板不堪回首，思來想去，把問題怪罪于這績效考核的體系，“拍一拍”，拍出這厄運。他回頭找到了EMBA的高仁同學。高仁同學說：“這系統是死的，人是活的，要靈活運用呀，在商學院學了這么多管理理論，哪一個不需要結合本企業的實際情況呢？”極嘯公司的老板聽到這番話，都快背過氣去，“一定要嚴格按照系統的要求去做”也是這位高仁同學的話，到底是做咨詢的，正的反的，高仁都是一貫正確。商學院的教授聽到他們的談話，把頭伸了進來：“對于《績效考核》和KPI，管理學家和企業的管理者們本來就有兩種截然相反的觀點，有贊成的，也有反對意見。有許許多多成功的案例，也有失敗的著名企業，如索尼。”
極嘯公司老板只能打碎了牙往自己肚子里咽，只能怪自己無能。
討論：
1. 面對客戶、供應商、員工三輸的局面，誰是罪魁禍首？能把問題怪罪于管理提升的“績效考核”系統嗎？
2. 如何才能更好地利用“績效考核”這一工具？特別是“客觀”和“量化”這兩個要求？
3. 對于績效考核的兩種觀點，您更支持哪一方？給出理由。如果要結合企業的實際，有什么可以給出的建議？
4. 做為采購方，如何使供應市場更加穩定，并保持提升的勢頭，而不是走下坡路？
5. 索尼經驗給我們的啟示是什么？
點評：
企業的發展離不開好的績效管理體系和管理制度，有效的績效管理可以把公司的戰略、資源、業務和行動有機的結合起來，所以有效的績效管理有助于提高企業的競爭力?？冃Ч芾淼囊饬x：
1. 提高計劃管理的有效性。 績效管理首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，通過目標的層層分解，實現壓力有效的向下傳遞，從而使得部門和員工的努力與公司的發展相協同，促進公司目標的達成；通過績效反饋體系的建設，能保證計劃的實施過程中及時地反饋信息并對計劃進行及時地調整，對績效的實施進行有效的管理；在績效評估階段，對績效計劃的實施結果進行準確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。
2. 提高各級管理者的管理水平。 績效管理的制度性要求強迫部門主管必須制定工作計劃目標，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。通過制度化方法來規范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。
3. 暴露企業管理問題?！】冃Ч芾磉^程中可以暴露出許多問題，如評估數據的獲得、管理者的溝通技巧、目標制定的有效性、職責設置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使企業找到其管理的方向。
4. 強化企業的聚焦能力、執行能力，提高企業快速反應能力?！】冃Ч芾砼c目標管理相結合，通過確定公司、部門和員工個人的工作目標，確定公司、部門和個人的聚焦主題，并借助早會、晚會、三級會議體系、三級報告體系等行政手段，對績效目標實施過程進行有效的控制，以強化企業的聚焦能力和執行能力，并進而提高企業整體快速反應能力。
績效考核的優點：
1.可以促進公司內部人員的互動，增強人際交流。從以上方式可以看到每種考核方式的制定，考核的過程都需要公司干部和員工，管理人員的交流。假設沒有一個好的交流，考核的指標很難得到大家的認同，則結果也就很難讓員工信服，最后會在員工中出現不良情緒，所以績效考核一定要有群眾基礎，讓大家積極勇敢的發表看法，指標的制定取得了大家的認可，才會容易執行，最終目標的實現才有可能。其次，如果考核秘密進行，不與員工交流，則員工就會對考核的公平，公正，合理性進行猜疑，甚至帶來不安。所以一個全面的，有效的績效考核一定是公司上下的員工都可以參與進來的考核，這對促進公司的人員交流有很大作用。
2.激勵員工，提高公司績效?？冃Ч芾淼氖滓繕司褪翘岣呖冃?，一個好的績效考核應該會使員工意識到自己的優點、缺點，績效好的員工繼續保持并不斷完善自己，績效不好的則積極進取向他人學習，提高績效。
讓領導發現每個員工的長處與不足，幫助績效不好的員工找到缺陷和問題，并幫助積極改善，對績效好的員工進行獎勵和表揚。設置合理的獎懲機制，獎罰分明，將員工的收入與個人的表現聯系起來，從而來調動員工的積極性，激勵著員工不斷提高工作績效，提高工作能力。對員工而言收入的多少直接與自己的表現相連，積極性就會提高。同時對公司而言，可以留住人才，增加效益，并且不會增加固定成本。
3.有利于對過去一個績效周期進行總結。就像學生時代學期末要進行考試一樣。每個績效周期之后要對員工，管理者以及公司執行的政策，公司的業績進行一個評估總結。從中發現問題，挖掘原因，進而制定出新階段的新目標，不斷完善公司的經營發展的近期和遠期目標，對企業的資源進行戰略調整，優化資源配置，降低成本，提高效益，同時可以制定新的福利政策，激勵員工不斷積極進取，這是一個總結和提高的過程，有利于實現企業的戰略目標。
績效考核的劣勢：
1.引發公司內部的不良競爭?？冃Э己说慕Y果一定會是對每個員工進行優劣的劃分，優秀的名額總會有限，每個人都會去爭取，則會破壞工作氛圍?？己说慕Y果也很難讓所有人都信服，獲獎員工不一定會得到大家的支持，反而會受到排擠，優劣之間的差距也會傷害績效不好的員工的自尊心，可能會使員工之間形成好的會更加優秀，而差的則一蹶不振，破罐子破摔的巨大鴻溝。同時，績效考核的目標之一是提高員工的績效，鼓勵員工之間相互比拼，會破壞員工之間的團結，友善。員工之間相互保密自己的優秀經驗，信息，甚至排斥優秀的員工，這對需要團隊合作的工作，以及利益一致的團體將會產生不良后果。
2.損壞客戶的利益。工作人員為了提高業績，完成業績指標，會向客戶推薦價格高但不一定能適合客戶的產品，比如醫生開高價格藥物給病人?；蛘吖膭羁蛻舳噙M貨，提高自己的業績的同時，增加了客戶的庫存，客戶賣不出去貨物，導致現金流不足，則難以再進新貨，也會失去對企業的信任，忠誠度下降。或者銷售人員通過不正當的手段銷售產品，就會破壞公司和客戶的關系，最終還是會阻礙公司的發展。
3.很難做到公平，公正的考核。一個績效考核的制定是個繁雜的過程，在真正執行中，由于很多原因很難得到公平公正的結果。原因有四，第一、在大的單位，企業崗位繁多，員工眾多，要制定一個能夠對所有員工進行考核的指標體系成本昂貴，并且這個指標體系不能做到對每個崗位的員工都適用。第二，一些企業在不同的地區設有分公司，由于地域、資源、消費習慣的差距，每個地區的管理業績會有很大的不同，如果公司不能制定出合理的考核制度，平衡這種差距，則結果就有失公正。第三，考核的結果評定需要大量的專業的技術基礎，比如統計分析，計算機軟件等對考核結果進行整理分析，才能做出科學的決策。同時，在考核過程中如果沒有有效的溝通方式，以及考核人員的主觀意愿而造成的考核結果不公平的現象很多。第四、會造成工資水平的不均衡增長，薪水高的，能力強的，受領導喜歡的職工的工資會漲的快，相反則有一些人一直在努力工作可是卻不討領導喜歡，或者其他客觀原因而導致不能受到獎勵，這會增加公司的等級制度。
4.考核會形成作弊風氣。如果員工不能完成指標，或者完成指標有困難，就會想辦法投機取巧，虛報指標。對于不同崗位的考核有不同的工作目標導向性，員工為了得到好的績效評估，會過分注重考核指標的結果，而忽略指標的完成過程，對于一些素質較低，好高騖遠的員工而言，他們會不擇手段的完成考核指標。
因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的，為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化，但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
還是在日本，在東京，急救車里病人哪家醫院能接受成為了問題，原因之一是醫院比較少，而更深層次的原因居然是，醫生對急救車上的患者病情不了解，能治好的幾率比門診和住院患者低，而考核醫生的一個指標是搶救成功率，醫生不能讓自己的這個指標落后。有一個案例，一輛救護車載著一位老人在東京轉了三個小時，沒有醫院接受，最終死在救護車上。
當然無論是以上的病例，還是本案例，通過一個個案去總結一種管理方法的優劣勢，本身就是以偏蓋全，過于片面。
績效考核的存在已經有接近三個世紀的歷史，目前被許多單位廣泛的采用，在隨著經濟的發展，企業管理的不斷完善，績效考核也在不斷完善。盡管如此，在實際操作中，還是存在著大量的不可調和的矛盾以及困難?？冃Ч芾碓诶碚摵蛯嵺`上都存在著許多尚未解決的問題，如何在實施過程中發揮它的最大優勢，避免劣勢，并采取措施避免考核的不利結果，平衡各方面的利弊，結合各公司自己的經營目標，經營理念，組織結構，人事安排等制定符合自己公司的考核指標，并在不斷實施的過程中完善，從而達到提高員工積極性，合理配置企業資源，改善企業管理，實現有效的控制，最終實現提高公司業績和競爭力的長遠戰略目標。更多的管理者在尋找從績效考核轉向績效管理制度的路徑。
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