李輝福今年五十歲了，浙江臺州人，十五歲出來闖蕩，最早賣墨鏡，從海南的天涯海角賣到西藏的拉薩，這兩個地方太陽都比較強烈。后來，一家三口流浪到東北及山東的招遠，以打金器為生。有些錢以后投入到中東做服裝生意，主要做伊斯蘭的大白褂，一件大白褂5元人民幣的成本，上海外貿服裝專家坦言，一件白褂用料3米多，5元錢連布料的一角都下不了，不知道他是怎么做的？中東局勢不好，美國人去了，生意不好做了，李輝福從中東撤回來了。看到臺州的汽車配件不錯，又投入了全部家當做起了汽車零配件，起名叫“輝發”，他做廠長，老婆做會計，兒子當技術骨干，這個家庭作坊也有一百多工人，他們希望給大汽車廠CM供貨，但其條件和門檻當然是達不到的，這位廠長小學只念了三年級，做會計的老婆更差，只讀了一年小學就輟學了，中文都寫不流利，就別說英文了，ISO9000質量體系根本摸不著邊，更不知道TS16949為何物。這種企業，無論哪個客戶的供應商管理工程師去審核是肯定無法通過的。他也有辦法，找了一家叫“陽光”的公司，陽光公司是通過CM審核的并已經給CM供貨的合格供應商，李輝福從陽光公司那里分些活做，再打上陽光公司的牌子，通過他們賣給CM，慢慢的產品的銷路越來越好。其實這個廠所供應的產品非常簡單，將客戶指定廠買來的鋼管（對這鋼管的材料、性能，輝發并不了解）按尺寸要求切割，然后沖壓成型，再加熱回火，回火的溫度和時間按規程執行，整個加工過程非常簡單，除此之外，沒有更多特殊工藝和工序。輝發公司對這個廠長李輝福來說就是一份實業，每年的產值三、四千萬，也還可以了。沒有引進太先進的管理理念。
其實，CM的合格供應商陽光公司在接受審核時也被發現其中的秘密，但陽光公司老板半認真半開玩笑地說：“你又要價格低，又要這么完備的體系，你到哪去找這么好的買賣呀？李輝福也差不到哪里去呀，給你的產品沒問題吧？再說這又不是什么關鍵件。說不定他還是下一個李書福呢。”審核供應商的質量工程師也就睜一只眼閉一只眼過去了。每年的審核報告，各種匯報、報表、8D報告等，陽光公司的文件工作做的都不差，這么多年過去了，大家也相安無事。
討論：
1. 在輝發公司所供的產品近年來都是合格的前提下，你會直接選擇它為供應商嗎？無論是與否均列出理由。
2. 如果審核陽光公司隱瞞其產品是從輝發公司出來的，一旦發現你的做法是？
點評：
絕大多數的大公司的供應商質量管理體系都非常健全，想要成為這些大公司的供應商自然非常不容易，門檻特別高，沒有完整的質量管理體系，沒有完整的流程，沒有完整的組織結構，是不可能加入到其《合格供應商名錄》中。這也造成許多的小微企業面對高門檻望而卻步，或者走旁門左道。
在這個案例中，我們從兩個角度分析，如果CM公司真正設立一個高門檻，而且這么多年來的實踐證明也是可行有效的，那么減少風險比降低成本的優先級別要高。那么斷然的叫停陽光公司的外發加工，或者要求輝發公司按照CM公司的供應商選擇標準，只有通過了CM公司的審核，并納入到《合格供應商名錄》之后再供貨，或者按照CM公司對二級供應商的標準和流程對輝發公司進行審核，通過審核之后才能成為陽光公司的外發加工合格供應商。總而言之，公司建立的流程不能破壞。
然而從另一個角度來看，也并非是所有的大公司的門檻都是設置得這么高許多世界級的大公司都有一批小微公司在為他們供貨，例如，有幾家世界頂級的大公司聲稱他們有近95%的供應商是小企業，其中不乏一些家庭作坊。注意到不能將小企業和差企業劃等號，獲得頂尖的波多里奇質量獎的最小企業只有26個員工，但小微企業可能不像大企業那樣有完整的質量體系和組織機構。但小微企業也需要有戰略，需要有流程控制，能夠產出高質量的產品。豐田汽車近年來，有意識的修正了供應商管理的流程，對小微企業的選擇做了一些動作。
所以采購有必要深刻理解公司對供應商選擇的標準和流程，是不是采購在執行公司政策時有偏差，或是不全面，將對大公司的標準和流程套用到小微企業上，如何是標準和流程的制定者，則應該考慮自己的標準和流程設置是否合理。在說從戰略和策略層面，采購對小微企業的傾斜都符合企業和社會的利益。
特別是在企業，對關鍵件和普通件的控制應該有所區別，關鍵件，特別是涉及安全的關鍵件，一定要嚴肅對待，絕對不能出現供應商外發加工這樣的失控事件出現。而對于普通件的控制會有區別。處理的要點在于不同的流程對應不同的產品。如果公司所有的物品都是關鍵件，沒有非關鍵件，那么也不存在關鍵件了。
在案例中，有一處明顯的錯誤：沒有什么特殊工藝。熱處理和鍛壓就是特殊工藝，而這特殊工藝是要求保障其過程是受控的。要從人機料法環5M1E上，考察供應商是如何到達規格要求的，不僅要求最終檢驗是合格的，還要保障其生產過程嚴格按照《工作說明書》中的工藝流程要求作業。
在供應商管理中，采購不僅要關注體系的建設，同時要深入生產線的現場，聚焦于工藝過程，以保障出廠的產品符合質量標準，滿足客戶需求。
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