尚美公司的采購流程堪稱完美，其中的每一個細節都有相對應的規定，例如，每年12月要對所有的年度合同進行重新評定、談判、審核、決定續簽或尋求新的供應商，公司新的一年計劃和預算的審批在1月初定下來，全年的設備機器的采購也由此開始，公司認為，時間對于采購方來說也是強勢的要素，早些談判，多些時間留給自己，主動性強，選擇余地大。所以，過了春節回來后，采購部內部先做一些分析，及內部工作，到3月低就開始著手與供應商接洽或招標了。
細心的采購員高小姐發現，供應商對尚美公司的態度時好時差，沒有什么規律性，有時候供應商顯得對合同不著不急，希望得到合同但不著急立刻簽，可著勁往后拖，有時候上著桿子催著要合同。即使同一個供應商，不同年度態度會判若兩人。在設備采購中，情況也是如此。高小姐做采購也有許多年了，她希望深入了解一下，通過與銷售員的聊天，及一些側面的了解，高小姐終于理清楚了其中的原因：
每一個銷售員幾乎都有銷售定額，到了年底，如果完成了任務，銷售員的心情會比較好，而對訂單的熱情會降低，不僅如此，如果銷售接受了訂單，今年完成的任務超多了，第二年的定額就會水漲船高，銷售員的壓力會增加，當然他們不樂意。銷售員則希望將這張合同延到下一年，這樣次年的任務就要有了保障。何樂而不為？相反，如果這位銷售員的當年任務沒有完成，又是另一個態度，那是如饑似渴。
不僅如此，高小姐還發現許多外國公司的年底不在12月31日，他們稱為“財務年度”，所以銷售人員的情緒過山車，不是在12月31日，而是在他們自己公司的“新年”，前后判若兩人。
設備采購中，高小姐發現了一些規律，年初，一二三月，銷售員基本得不到合同，他們是抓耳撓腮，但大家都沒有訂單進賬，到了三月底才開張，四五月份都開始忙了，各個公司都差不多，年初是忙于過年，忙于內部調整，按照“官話”說，在制定完成企業的戰略部署后，才一步一個腳印地向前走，銷售員的心情也有季節性，冬天過去了，春天來了，心情也如春暖花開。
年復一年，年年如此，一個大膽的設想浮現在高小姐的腦海里：“是否可以利用銷售員的情緒波動，即在供應商的財務年根前后進行運作，以獲得對自己有利的形勢，讓談判的天平傾向于我方，最終得到好的價格呢？”有了一套成熟的想法后，高小姐興沖沖地敲開了采購主管的辦公室，聽罷高小姐的思路，采購主管也認為這是一個相對不錯的主意，錦上添花還不如雪中送炭，娛人娛己，這樣的好事，何樂而不為，高小姐急沖沖地說：“那我們開始就這么做吧？”采購主管說：“等一等，這事要通過上面的批準，因為公司流程規定：‘每年十二月重審合同’，要改動作，先要申請改流程呢。你起草一個提案，我們一起交給上面吧，”。
公司的管理層在看了采購部的提案后，卻不以為然，他們的憂慮是：
第一，公司的流程和制度不能因為供應商銷售員個人的興趣愛好而變化。由于銷售員的情緒變化修改公司的流程，略顯荒謬。
第二，公司應該應該以客戶為導向，而不是供應商為導向。供應商應符合客戶的需求，而不應該反其道而行之，供應鏈要以最終客戶為焦點進行設計流程，要不斷教育供應商學會如何順應客戶的要求，根據客戶的要求修正自己的流程和制度。如果長此以往，會將供應商慣壞了。
第三，環美是一家跨國的集團公司，公司有上百年的歷程，我們的流程都是來自總公司的，總公司制定的制度是完美的。再說，確實每年在年底做合同審定可以為第二年的預算及資金計劃做好價格的基數，而統一談判也可以集中公司的資源，設備采購在上半年做完，對下半年的資金使用會提供一定的裕量。
第四，如果合同簽訂隨著采購員的意見可以提前和推遲，會照成一些道德風險，公司的控制力度會被削弱。
管理層最終否定了采購部的提議，這種局面也還在年復一年的繼續著。
討論：
1. 采購部的提案對嗎？如果可以實施，如何打消管理層的顧慮？
2. 為什么有些公司的財務年度與日歷年度不同？
點評：
首先我們供應商與采購方的關系與地位問題。
波特于上世紀80年代初提出五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化，最終影響行業利潤潛力變化。將大量不同的因素匯集在一個簡便的五因素模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。該模型對企業戰略制定產生了全球性的深遠影響。
企業的戰略家們非常清楚客戶、競爭者、替代品（市場）的作用和影響，但事實上，有些人并沒有將供應商和其他四個要素放在同等重要的地位。
從波特的思想，在此可以得出的結論是，提升企業與供應商的討價還價能力是一個企業的戰略，因而從這個高度出發，采購部的提案當然值得支持。
從另一個角度看這個問題，在談判模型中，有一個著名的七大策略：議題策略、地點策略、開價策略、讓步策略、角色策略、權力策略、時間策略，其中“時間策略”就是指談判者應充分利用，尋求對自己有利的時機進行談判，而不是機械地規定時間點，或被時間期限所限制，掌握和利用對方的時間節點，隱藏自己的最終時間期限都是談判中可運用的手段。而“權力策略”更是要求談判者努力發掘一切能增強自己地位的要素、找到對自己有利的地形、占領居高點并充分加以運用。
有一個細節，將所有的合同都在同一個時間重審、談判，也有這樣的情況出現這么多的合同，工作量集中，開始還非常認真，到了后期就有些走過場的意思了。
這兩個觀點都是支持采購部的提案的，但在運用中還需要進一步細化，最重要的是要探測銷售方的現狀，了解銷售員及其部門、公司所處的形勢，找到有利于采購方的線索。可以引伸一下，不僅僅是銷售員們在不同時期，其部門在在不同時期，其公司在不同時期，而且產品在不同季節，原材料子大經濟環境的不同時期，天平的砝碼重量都隨時在發生著改變。
對于管理層在道德問題上的憂慮是情有可原的，但不能為此而因噎廢食。采購道德依賴于流程的完善，還依賴于教育和制度，及加強監督、審計和舉報。多方位控制不放松，在合同審核及決策過程中多部門的參與，會起到很好的效果。
大公司的管理流程確實比較完善，但也并不是盡善盡美的，有些管理者極度崇拜總公司的管理模式及流程制度，實際上，流程改造是一個永遠沒有止境，沒有終點的過程。再有，中國會計準則下財報年度必須與日歷年度一致，而美國會計準則可以不一致。所以案例中的情況只有中國會發生而不會出現在美國。也正是在中國這種財務制度下，再加上中國特有的春節長假，在生產、銷售、消費中顯現出極度的波動。春節期間，許多開發區的生產基地就如同一個“鬼城”，不見人影空見花。元旦前是圣誕節，西方人放假，春節是中國人放假，這一時期國際訂單也幾乎陷入停頓。春節回來后，開始招工，做計劃等，許多對外工作都到三月末期才能展開。所以，采購的合同在利用這一時期的谷底進行運作是有可能的。
財報年度與日歷年度不一致的原因主要有以下幾點，一是，國家稅務結算以日歷年度為基準，財務工作比較忙，公司的自己財報年度錯開高峰，可以比較從容，12月底西方有圣誕節，元旦的放假，人力資源比較緊張，第三是圣誕節期間包括元旦的銷售量占了整個年度的三分之一多，這是一個整體，如果從12月31日割裂開，管理統計也是斷裂的。再有繞開別的公司的財務年度也是目的之一。所以，基本上國際一些大公司的財務年度都不在日歷元旦，例如，西門子是10月1日，惠普是11月1日。
會計年度，是以年度為單位進行會計核算的時間區間，是反映單位財務狀況、經營成果的時間界限。在一般情況下，一個單位的經濟活動總是日復一日、年復一年地連續不斷地進行的，等到會計主體所有的經濟活動最終結束時，才能通過所得與所耗費或支出的比較，準確計算出單位的盈虧損益情況，反映其財務成果。但這在實際中是難以行得通的。因為投資者、債權人、國家有關部門及其他各個方面的會計信息使用者需要及時了解單位的經濟活動情況，需要單位定期提供反映其經濟活動情況的會計信息，單位自身的經營管理活動也離不開會計信息的支持。為了及時計算和反映單位的經濟活動情況，會計上就將連續不斷的經濟活動過程人為地劃分為一定的期間，作為會計核算的期間，分段進行結算，分段編制財務會計報告，分段反映單位的財務狀況和經營成果。這種人為劃分的會計核算的期間，就是會計期間。會計期間有不同的劃分標準，如可以6個月為一個會計期間，也可以1年為一個會計期間，以1年作為一個會計期間的，就是會計年度。會計年度可以是公歷年度，也就是日歷年度，也可以某一日為開始的365天的期間作為一個會計年度。 根據會計法的規定，我國會計年度自公歷1月1日起至12月31日止。這表明我國的會計年度采用的是公歷年度。會計年度應當根據國家宏觀經濟管理和調控的需要來確定，應當符合實際情況，不能任意確定。依據國家財政預算年度來確定會計年度，有利于國家的計劃管理、財政管理和稅收征管工作的進行。我國的計劃年度、財政年度采用的都是公歷年度，會計年度與計劃年度、財政年度保持一致，有利于進行宏觀管理。
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