公司對供應商提出要求，報價單要附上成分分解明細表，采購必須做出成本分解的分析報告，但并不是所有的供應商都買帳，兩類典型的供應商不給的，一是那些初級原材料，像金屬材料、化工材料，基本上供應商聲明就是隨行就市，市場價格是多少就是多少，做買賣要公平合理，還有一種供應商說這是公司的頂級秘密，是不能外泄的，這是本公司的政策，拒絕給出成本清單，連材料清單都是保密的。
只剩下一些弱小的供應商不得不遵守公司的規定，但給出的成本分解表五花八門，什么樣的都有，最簡單的只有四項：材料、設備、人工和利潤，最復雜的居然列出二十多項，列得少的分解的不細無法辨別，項目多的水分多，每一項多一點最后的累積就不少了。公司很是頭痛，后來公司設計了一張統一的表格，讓供應商按表格填寫。采購員后來發現，供應商又在同采購斗智斗勇，先定好價格，然后玩貓和老鼠的游戲，掂量著采購會關注哪一項，會砍去哪些，策略性地進行項目的分布，采購還是得不到真實的價格構成。
采購再次出擊，到供應現場，檢查設備，拿秒表測量人工的工時，查閱原材料的原始憑據，道高一尺魔高一丈，供應商在測量時有意降低工作效率及與原材料供應商合伙假造發票等等，手段應有盡有。
一位采購員發現“設備”這一欄也大有作為，有一個供應商供貨的第二年提出要求漲價，原因是人工工資的上漲以及原材料的上漲，在遞交的報價單中這兩項分別上漲7%和12%，總價格上漲了6%，設備與原來沒有變化，采購員決定到供應商現場那里去審查一番。
供應商是一家不太大的工廠，設備也不是很多，采購員要求檢查供應商的財務報表，供應商自然不同意，經過一番交涉，供應商心不甘情不愿地同意檢查，在資產負債表固定資產機器設備一欄中，采購員好像發現了問題，本年度的設備要比去年少，那么設備折舊應該低呀？但對方財務的解釋是，前一年添了新設備給貴公司做新產品，而今年就將舊設備轉賣了，所以設備一欄會減少。
采購再檢查，問：“設備按幾年折舊”，對方答道“十年”，“那么這臺70萬元的設備是怎么折到報價單是的呢？”采購進一步問，對方給采購的回答是“70萬元減掉殘值3萬元，設備維修備件等20萬元，共計87萬元，去年共生產7000只產品”，采購拿出手機上的計算器一按，發現只有12.45元，離27元還相差很遠呢，對方的回答是：機器還要加上車間的管理費，還有機器的折舊是采用的是“年數總和法”，按供應商的算法果真為27元還多，對方還說因為我們都是多年合作的伙伴了，在其中我們將零頭都抹掉了呢。采購員看著數字覺得還是不對，“供應商怎么就能夠算出這么大的數字呢？”
討論：
1. “成本分解”適用于所有供應商嗎？若不是，可以應用于哪些供應商？
2. 成本分析中的條目設立詳細些更好嗎？
3. 是否應該為供應商的成本分解設立一個統一的表格？
4. 在設備折舊中有幾種方式？
5. 在上述檢查中，還有哪些問題還未被揭露？
點評：
成本分解確實是供應商管理中的一道難題。案例中采購員遇到的問題都是我們所要面對的。采購方絕對沒有可能對所有的供應商實行“成本分解”，例如，對于初級原料等大宗商品，還有壟斷寡頭，這些供應商都不會提供成本分解，而對于完全競爭產品，又無需進行成本分解，因為市場價格如此透明，成本分解對價格不會產生影響。強勢供應商也不肯將成本分解交底于客戶。因為價格是所為企業營銷的最關鍵的“4P”之一：產品Product、促銷Promotion、渠道Place及定價Price，4P理論說：企業的定價不應當是成本驅動，不是由成本分解加利潤而產生的，而是市場驅動，價格策略是企業的銷售戰略所決定的。
弱小供應商出于無奈，或希望與采購方建立長久的合作關系，才不得不同意采用成本定價。但從根本上來尋源，供應商還是希望以市場驅動進行定價，再有它們也不愿意將利潤都展示給采購方，所以總還是遮遮掩掩，虛虛實實，不肯說出實情。
不做詳細的分析，許多觀點都會傾向于價格的成本分解越細致越能反映真實情況，但這需要一個先決條件，那就是在眾多的欄目中，每一項的精度都很高，否則項目越細越多，離真實的原貌相距越遙遠，根據統計學的定理，在一定的誤差條件下，總體誤差會隨項目增加而累積。所以，如果我們有把握能得到比較精細的數據，不妨采用詳細的分解，若不然簡單分解也不失為一種可用的工具。公司設計成本分解表格，讓供應商填寫，最大的作用是為了比較同一種產品，讓不同的供應商生產，或者在不同的地域生產，價格中各個分項會有所差異，而統一格式的表格有助于采購發現機會去尋求低成本的路徑，或者利用成本費解表格去壓價。
更加常用的是相同的產品交給兩家報價，找出兩家報價單中成本分解中的差異，拿低的項目去壓高的供應商：“為什么別人能1元的成本，而您卻需要1.2元？”，終極目標是將各個報價中所有最小值合成，形成一張采購所希望的最佳報價。我們的建議是，根據產品性質，和供應商加工的環境以及供應商的組織架構去設計一份適用于當時環境的成本分解表，這里給出一些項目可以裁減：原材料；輔料，動力；材料持有費用；倉儲；廠房；設備；設備損耗；模具，工裝夾具；直接人工；間接人工；測試費用；維修，報廢；管理費用；財務費用；研發，工程費用；環保投入；認證；知識產權，專利；銷售費用；售后服務；包裝；稅，利潤；運輸。注意到一般成本分解中將運輸放在最后一項，或分開報價，為了今后改變運輸方式，或者不同地點的供應商報價做比較，及緊急訂單的加急費用計算。包裝放在后面也是這個原因，包裝會隨著數量和運輸方式發生變化。
如何才能讓供應商心甘情愿地將成本分解與采購方分享呢？引用一則寓言：風和太陽比賽，如果誰能把一個行人的衣服給脫下來誰就算贏了。于是，風先開始吹，它使勁的吹，它要把行人的衣服給吹下來，可是，它越用力，行人反而把衣服裹得更緊了。最后，風用盡了最大的力氣，還是沒有把衣服給脫下來。而太陽，它微微露出笑臉，開始照耀著行人，行人覺得有點熱，太陽又強烈了一點，行人覺得很熱，就把衣服脫了下來，所以太陽贏了。風強行去逼著這個人脫衣服，所以它輸了，強逼的東西是不行的。而太陽，只要靠它的溫暖，就能贏了，...希望采購能做太陽，而不是風。幫助供應商利用分解去降低成本，提高效率，給供應商以利益，取得供應商的信任。
設備的折舊有以下幾種方法：
以一臺機器為例，購入價格40萬元，預計使用為5年，預計報廢時凈殘值為2萬元，
（一）直線法
直線法又稱平均年限法，主要取決于兩個基本因素，即固定資產的原值和預計使用年限。除此之外；固定資產報廢清理時所取得的殘值收入和支付的各項清理費用的多少對固定資產在一定時期內應計提折舊額的大小也有一定影響，
折舊額＝固定資產原值－（預計殘值收入－預計清理費用）/使用年限
采用平均年限法，每年的折舊額為（40－2）/5=76,000元
（二）雙倍余額遞減法
雙倍余額遞減法是指在不考慮固定資產凈殘值的情況下，根據每年年初固定資產賬面凈值乘以雙倍直線當然折舊率。當固定資產的帳面折余價值低于直線法時，改用直線法。
年折舊率=2/折舊年限×100% =2/5×100%=40%
年折舊額=年初固定資產賬面凈值×年折舊率
第一年折舊額=400,000×40%=160,000
第二年折舊額=（400,000-160,000）×40%=96,000
第三年折舊額=（400,000-160,000-96,000）×40%=57,600
第四、五年折舊額=（400,000-160,000-96,000-57,600-20,000）/2=43,200
（三）年數總和法
是以固定資預計使用年限數字之和為基礎，將固定資產的原值扣除凈值后的余額乘以一個逐年遞減分數的各年折舊率來計算各年折舊額的一種方法。
年折舊率=尚可使用年數/預計使用年數總和
年折舊額=（固定資產原值-預計凈殘值）×年折舊率
第一年折舊率=5/（5+4+3+2+1）=5/15，第二年=4/15...，第五年=1/15
第一年折舊額=（400,000-20,000）×5/15=126,666.67
第二年折舊額=（400,000-20,000）×4/15=101,333.33
第三年折舊額=（400,000-20,000）×3/15=76,000
第四年折舊額=（400,000-20,000）×2/15=50,666.67
第五年折舊額=（400,000-20,000）×1/15=25,333.33
（四）實際使用量法
每個產品攤=（固定資產原值-預計凈殘值）/使用量
這也是常常使用的方法。
可以看出，在供應商的報價單中還有許多漏洞，例如，如果采用“年數總和法“，則今年報價中的設備就應該比去年報價單少，在設備里附加管理費用，顯然是重復計算，更重要的是我們不希望供應商用“年數總和法”。而是采用“實際使用量法”或是“平均年限法”，對雙方都比較公平。我們希望采購人員都是財務的專家，對財務數據及報表非常熟悉，才有可能深入進行成本分解。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
