旭際集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)每到年底都有一項(xiàng)非常棘手的任務(wù)：呆料報(bào)告及呆料的處理。旭際集團(tuán)今年的銷售額約為人民幣90多億，庫存水平約為35多億人民幣。這個(gè)數(shù)據(jù)顯得不是非常漂亮，與同行業(yè)年庫存周轉(zhuǎn)平均6次，優(yōu)者12次的水平相比，相差甚遠(yuǎn)。而其中庫存報(bào)表中的呆料為8.2億人民幣。每年財(cái)務(wù)總監(jiān)都要為呆料問題召開一系列的會議，討論、分析、試圖解決呆料問題。而不幸的是，旭際集團(tuán)的呆料水平就像美國當(dāng)今的國債一樣越積越多，而且只升不降，年年講，年年漲。
每年的開會分析幾乎是浪費(fèi)時(shí)間：呆料的實(shí)物在倉庫，但倉庫只管進(jìn)出貨；而采購是根據(jù)計(jì)劃下的訂單；計(jì)劃部門的計(jì)劃則依照銷售的訂單；銷售的訂單則來自與客戶的合同。往往的原因是最終由于客戶將合同取消了，這個(gè)產(chǎn)品又是定制品，無法再出售給別的客戶，時(shí)間長了則成為呆料。客戶取消合同，誰又能承擔(dān)責(zé)任呢。又不能將客戶找來興師動眾地開會責(zé)問。最終，往往是一場無果的會議。
在與高層討論呆料的問題時(shí)，更為艱難；沒有原因，更拿不出結(jié)果：如何處理這些呆料，沒有領(lǐng)導(dǎo)出面簽字，總是要再討論討論，放一放，寄希望于尋找到能接手這些呆料的客戶，或者放到下一年再處理。年復(fù)一年，呆料越漲越高。而旭際集團(tuán)的整體庫存周轉(zhuǎn)率無論如何也不能繼續(xù)提高，進(jìn)一步影響到集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)率。然而高比例的庫存，并不能減少生產(chǎn)部門缺料斷貨的抱怨，而計(jì)劃部門則不斷提出要求，希望庫存水平不斷提升。但財(cái)務(wù)非常頭疼的是，目前的狀況是，庫存水平已經(jīng)占到總流動資產(chǎn)的70%，集團(tuán)的總流動負(fù)債幾乎與庫存水平相當(dāng)。很顯然，這個(gè)數(shù)字無言以對股東的質(zhì)疑。當(dāng)然，旭際集團(tuán)的其他財(cái)務(wù)指標(biāo)都還非常漂亮，如銷售額、利潤、增長率等主要數(shù)據(jù)都能讓投資者滿意。
今年，財(cái)務(wù)總監(jiān)下決心要把呆料問題徹底解決。恰巧的是，集團(tuán)新近入職一位剛剛畢業(yè)的管理學(xué)碩士。財(cái)務(wù)總監(jiān)將任務(wù)分派給這位年輕人，讓他下基層，做調(diào)查，拿方案。今天這位年輕人正坐在財(cái)務(wù)總監(jiān)的辦公室做匯報(bào)：
“旭際集團(tuán)的競爭對手都是一些國際巨頭，像ABB，施耐德之類的大公司，旭際集團(tuán)的主要客戶則是如發(fā)電廠一類的國家或地方政府有政策性相關(guān)的企業(yè)。客戶就是上帝，旭際集團(tuán)的客戶則是“上帝中的戰(zhàn)斗機(jī)”。這類客戶的要求都非常高，特別鐘愛提出有自己特點(diǎn)的特殊要求和定制產(chǎn)品，似乎認(rèn)為只有這樣才能體會到做上帝的快感。
例如發(fā)電廠往往會對供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品提出自己的修改要求：控制柜上所安裝的設(shè)備要求要按照客戶的要求增減，不同地區(qū)操作工身高的差異，要求改變控制臺高低以達(dá)到人體工效學(xué)的要求，由于機(jī)房的裝修不同要求控制柜的大小尺寸也要按照裝修的要求改變，而這些要求都被ＡＢＢ和施耐德一一駁回：控制柜多余的設(shè)備儀器可以不用，少的再另加控制柜；控制臺不夠高可以自己加腳墊；裝修前就應(yīng)該考慮控制臺的大小。而客戶選擇旭際集團(tuán)的重要原因除了價(jià)格因素之外，就是因?yàn)樾耠H集團(tuán)愿意按照客戶的各種具體要求定制產(chǎn)品。然而，不測風(fēng)云常有，發(fā)電廠的建設(shè)改造項(xiàng)目常常因國際國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境變化而改變，或由于地方政府的政策變動、人事變動而被擱置，還會由于環(huán)保評估不通過，社會輿論壓力也會改變建設(shè)計(jì)劃。結(jié)果是合同被取消或進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，訂制的產(chǎn)品也被取消。由于是非標(biāo)產(chǎn)品，別的客戶又會提出不同的要求，而不能通用，產(chǎn)品被長期存放于倉庫。隨著時(shí)間的推移，定制品上的一些圖紙都找不到了，控制柜上的設(shè)備和儀器也過時(shí)了，新的儀器的價(jià)格比老機(jī)器的價(jià)格便宜，功能還更多。設(shè)計(jì)人員也不愿意花時(shí)間和精力對呆滯產(chǎn)品進(jìn)行改造再銷售。而且也沒有激勵(lì)制度鼓勵(lì)設(shè)計(jì)工程師利用呆滯產(chǎn)品。銷售對于客戶合同取消合同已經(jīng)影響到自己的獎金，但不會進(jìn)一步對呆滯的產(chǎn)品負(fù)責(zé)。
再說旭際集團(tuán)的管理層，對于每年的呆料報(bào)告的態(tài)度是退避三舍。財(cái)務(wù)總監(jiān)過去曾提出將部分時(shí)間過久的呆料報(bào)廢處理，但遭到強(qiáng)烈的阻力。是因?yàn)檫@將直接沖減集團(tuán)當(dāng)年的利潤，影響業(yè)績，每年都不了了之。”
分析的相當(dāng)漂亮，財(cái)務(wù)總監(jiān)更想聽得到是，這位管理學(xué)碩士是否能拿出一個(gè)切實(shí)可行的解決方案，不但從實(shí)物和財(cái)務(wù)上如何處置現(xiàn)有的呆料，進(jìn)一步如何避免呆料的生成。
討論：
1. 您會拿出什么樣的解決方案？如何預(yù)防呆料的形成？
2. 如何處理呆料？
3. 計(jì)算呆料報(bào)廢對利潤的影響。
4. 根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)，計(jì)算一些該集團(tuán)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。
點(diǎn)評：
在案例中，呆料的形成原因已經(jīng)敘述的非常清晰了：客戶的定制化要求比較特殊；客戶對合同的取消非常隨意；標(biāo)準(zhǔn)化水平低，及三種原因的集合。解決的手段當(dāng)然非常困難，這涉及到企業(yè)戰(zhàn)略，像這一類型的客戶是否還是我們企業(yè)目標(biāo)客戶。企業(yè)在考慮戰(zhàn)略時(shí)，不能只考慮如何滿足客戶的需求，還要考慮有什么方法去滿足。這種方法的選擇一定涉及到庫存水平。
首先，企業(yè)要回答一個(gè)問題：“以多大成度滿足客戶的需求？”有的企業(yè)提出：“百分之百地滿足客戶的需要”，有的企業(yè)高喊：“百分之一百二十地滿足客戶的需要”，第二句話那只是一條掛在墻上的標(biāo)語口號而已。企業(yè)要為自己制定一個(gè)服務(wù)水平，即回答多大成度，例如：95%，還是97%，或是90%，這是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)下，企業(yè)的各個(gè)部門的各種活動的方向也就決定了。庫存水平的配置是為了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。
所以，如果企業(yè)不放棄這些特殊要求的客戶，那么企業(yè)就要做好準(zhǔn)備去承受相應(yīng)的庫存。或者，提高自己的標(biāo)準(zhǔn)化水平，降低庫存，不為這些客戶服務(wù)。再有一種方法，就是改造客戶，許多客戶常常把“個(gè)性化需求”掛在嘴邊上，實(shí)際上只是滿足一種與種不同的心理需求而已。蘋果公司的Iphone 將所有的個(gè)性化都集中在一部手機(jī)上，最多給你外殼上的差別，就僅僅這種差別，也只是黑白兩種而已，千百萬的客戶也不都接受了嗎？而且還要這么多趨之若鶩的蘋果粉絲。無數(shù)事實(shí)證明，客戶是可以教育的、可以改造的，過度地去遷就客戶的需求，只是銷售的行為，恰恰顯示了企業(yè)市場營銷運(yùn)作的能力低下。
這是企業(yè)的戰(zhàn)略決策，從戰(zhàn)略高度對客戶服務(wù)水平及庫存做一個(gè)平衡與取舍。但在一定戰(zhàn)略目標(biāo)下，企業(yè)的操作層面則既要滿足企業(yè)制定的客戶服務(wù)水平，又要降低庫存及呆料數(shù)量，這就需要相應(yīng)管理的措施，這稱為戰(zhàn)術(shù)層面的活動。
做為定制和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，要以項(xiàng)目管理的方式來展開，即將與該項(xiàng)目所以有關(guān)的費(fèi)用都納入到這個(gè)項(xiàng)目中去。在是否決定接受這個(gè)合同時(shí)就做出評估，并評估其中的各種風(fēng)險(xiǎn)，及風(fēng)險(xiǎn)的防范手段。在實(shí)施時(shí)，獨(dú)立核算，每一項(xiàng)費(fèi)用、每一項(xiàng)物料的采購都要計(jì)入項(xiàng)目，最終對項(xiàng)目的盈虧進(jìn)行績效考核。而不僅僅對合同的銷售額考核。如果銷售認(rèn)為這個(gè)合同虧了也要做，那么有管理層批準(zhǔn)，再制定出從哪一個(gè)項(xiàng)目的利潤中為該項(xiàng)目填補(bǔ)虧損的漏洞，從其中挖出利潤為其服務(wù)。采購在遇到非標(biāo)及定制產(chǎn)品時(shí)，也要特別小心，盡量在非標(biāo)中提高其中的標(biāo)準(zhǔn)化率，并將非標(biāo)的加工盡可能的延后，減少非標(biāo)件的加工周期。在開始就為可能出現(xiàn)的呆料找到接手的解決方案。再有，由于客戶原因而造成最終客戶反悔不要的情況時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要負(fù)責(zé)對出現(xiàn)的呆料處理，包括積極推動其它客戶去購買這種非標(biāo)定制產(chǎn)品。或者將呆料消化到其他項(xiàng)目中去。
總的原則，呆料越早解決越好，越容易，越拖越難，最終成為死料。在此原則下，要定期總結(jié)呆料，將呆料按時(shí)間分級，剛出來時(shí)就找出其形成的原因，指定其原因生成者負(fù)責(zé)解決。不間斷的，永續(xù)的呆料控制手段會有效地降低呆料出現(xiàn)的可能性，及一旦出現(xiàn)，立刻進(jìn)行處理，企業(yè)要據(jù)此建立這樣的呆料預(yù)警及處理流程。
對于長期處理不掉的呆料，要進(jìn)行財(cái)務(wù)上的材料跌價(jià)損失準(zhǔn)備，通常，一旦呆料（例如，半年）出現(xiàn)，當(dāng)月馬上做賬面的的跌價(jià)處理，例如，將呆料的面值降低一半，沖計(jì)當(dāng)月成本。如果在一個(gè)呆料周期（一年后）則價(jià)值降為原來的10%。再過一個(gè)周期，則需要進(jìn)行物理層面的處理，例如，變賣，退給供應(yīng)商，或直接報(bào)廢。還是要防止拖延。呆料面值降價(jià)的好處是預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，隨時(shí)處理，不會積累到不能處理不敢處理的天文數(shù)字。這樣處置的優(yōu)點(diǎn)還有是降價(jià)后，內(nèi)部調(diào)配會更有吸引力，使用者更愿意用低價(jià)的呆料。
呆料的報(bào)廢，不僅僅是從成本C上扣減，從而影響到企業(yè)的收入，在稅務(wù)上，呆料的報(bào)廢C’是從稅后利潤中的扣除，這是不同的，要比從成本上扣增加一個(gè)稅率r，
C’= C/(1－r)
如果稅率R=33%， 那么相當(dāng)與比原成本增加了1.52倍。
在案例中有幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)可以得出來的是，
一． 年庫存周轉(zhuǎn)水平
年庫存周轉(zhuǎn)水平=銷售額/庫存水平=90/35=2.6次
比業(yè)界的6次要差得多。其原因就是呆料并不參與到物料的流動中，但要參與計(jì)算。注意到去掉呆料的8.2億，
年庫存周轉(zhuǎn)水平 = 90/（35－8.2）=3.4次
雖然提升了一些，但離要求還有很大的差距，還要找出其它原因，在進(jìn)一步壓低庫存。
二． 流動比率和速動比率的估算
流動比率=總流動資產(chǎn)/總流動負(fù)債=1/0.7 = 1.4
還是不錯(cuò)的，但
速動比率=（總流動資產(chǎn) － 庫存）/總流動負(fù)債=（1－0.7）/0.7 = 0.4
遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于2。所以這張財(cái)務(wù)報(bào)表一定不會很好看。
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