文/張從忠
德魯克他老人家這樣說:有下屬的人其業績依賴于下屬的業績，他是管理者；沒有下屬的人，如果他的工作業績依賴于組織中的其他人，那他也應該是管理者。比如，研發人員、秘書、培訓師、人力資源工作者、食堂大廚等等。研發人員為企業創造出未來的產品和市場，配合營銷部門取得業績；秘書是管理上司日常事務和時間的人，她們配合企業領導者取得了業績；培訓師為管理人員充電，他們配合各級管理人員取得業績；食堂大廚烹飪可口衛生的飯菜，為全體工作人員提供了能量，而人力資源工作者就更不用說了。所以，組織中的絕大多數成員都應該是管理者，都處在組織這個“生態系統”當中，各個管理者既獨立又相互配合，相互管理，形成群落。只有相互依賴他們才能在組織中生存下去。
然而，擁有下屬的人并非都是管理者。比如，制造工廠里的領班，他們只負責監工，卻沒有對組織的經營能力產生影響，所以領班不是管理者。
管理者的定義:是指通過其職位和知識，對組織負有貢獻的責任，能影響該組織經營并且取得成果的人。
基層管理者，是直接指揮和督導現場作業的人員，他們對具體任務的完成負有責任。
中層管理者，他們是公司的樞紐，承上啟下。職責是圍繞總目標，創造性的工作，幫助基層團隊達成目標，使自己的部下更出色、更優秀。
創建一支單一任務團隊，是管理者的第一項任務。團隊，不僅僅是個體成員能力的簡單集合。好的團隊能使集體能力倍增，比如二個人齊心協力，他們的工作績效有可能超過10個單打獨斗的人。人們在任何地方共同工作或者展開行動，就自然形成一個團隊，出于行動的目的使用何種類型的團隊是必須作出的關鍵決定。
1.棒球型團隊。我們經常在醫院里看到的醫療小組和中國制造企業生產線上的生產小組都是典型的“棒球型團隊”。在這個團隊中，大家都有絕對不離開固定位置，在棒球比賽中每個人都是孤立的，二壘手不會上前幫助投手，醫院的麻醉師不會去幫助手術室護士。傳統制造業，營銷人員很難看到設計師，設計師也不會征求銷售人員的意見。設計師的工作完成后交給開發工程師，工程師將工作成果交給制造部門，制造部門生產出產品后交給營銷部門。這樣按照順序工作的組織不出問題才怪！
2.足球型團隊。在足球隊里，隊員也有固定位置，但他們可以互相協助，其團隊目標是進球。中國華為團隊就屬于“足球型團隊”，團員文化是拼死相救，絕不放棄。寶潔也是足球型團隊，其設計人員、工程師、制造人員、營銷人員是“平行”工作的。所以，足球型團隊具有靈活性，可以為了目標的實現而隨機應變。
3.網球雙打型團隊。在這種團隊里，隊員都被要求適應隊友的長處和弱點，在比賽中，還要根據變化作出調整。這種團隊成員不能太多，最多7人。隊員必須一起培訓，共同工作生活一段時間，才能充分發揮團隊的作用。比如，搖滾樂隊，探險小組，大中型企業總裁辦的高級管理人員組成的領導班子，尖端科技研發小組。整個團隊必須有明確的目標，但對每個成員的工作和職責履行而言，則有著相當的靈活性。因為只要確保團隊處于“運作”狀態，每個成員就都在“做貢獻”。
總之，團隊是一種工具，每種團隊的設立都有自己的理由，都有自己的特點、自己的局限和自己的要求。至于您出于什么樣的目的使用什么樣的團隊，都不重要，只有完成任務，實現目標才是至關重要的。
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