作者：張見明

在中國的培訓業存在一種以來已久的、似是而非的“按學員滿意度收費”的現象。

有些培訓公司對企業承諾，課程結束后學員滿意度達到100%，則收全款。如果學員滿意度達到90%，則收原來課酬的90%。以此類推，直至放棄全額課酬，等等類似的承諾。如果培訓公司對企業做出類似“按學員滿意度”的承諾，你認為負責任嗎？有擔當嗎？ 事實如此嗎？世界一流的培訓公司會與企業簽訂這樣的合同條款嗎？

其實，這種做法只能證明其：

一、       對課程開始前的調研沒有進行好，沒有事先對本次培訓課程的目標和輸出成果定義清晰。同時沒有對學員、培訓組織者、企業高層等三層面和不同維度對本次培訓課程的需求達成共識。

二、       對本次培訓的效果是什么沒有明確的認知。是需要學員的滿意度、還是需要改變學員在工作中的行為，還是要促進公司的業務發展？對于培訓評估有經典的柯氏四級評估模型。但不少培訓從業人員，對一級評估僅僅局限于圍繞對講師的評估，缺乏對“學員的學習參與程度和與工作的相關性”的評估。對如何開展三、四級評估更是知之甚少。

三、       培訓公司從業人員缺少專業技能，企業培訓管理人員也缺少相應的專業技能。一方為了推銷課程，另一方為了對上級交差，就催生出了一個“按學員滿意度收費”的現象。世界一流的專業培訓公司、專業的講師會與你訂立“按學員滿意度收費”的合同條款嗎？

講師為了收到課酬，有了“按學員滿意度收費”的條款，在課堂上就竭盡全力取悅學員、迎合學員，學員就在課堂的角色成了“看老師唱戲”。因此，課堂上管理相聲、管理小品盛行與“按學員滿意度收費”有直接的因果關系。

聽課的企業學員，“聽聽激動、想想感動、回去一動不動”就是受這種“按學員滿意度收費”誤導的真實寫照。

“按學員滿意度收費”成為培訓從業人員糊弄領導，抹殺培訓從業人員的專業性，最終成為一場沒有贏家的 “管理相聲、管理小品”的演出而已。

我們呼喚所有培訓公司、所有講師拒絕按“學員滿意度收費”的合同條款，為了你的尊嚴，為了你的專業。

我們也呼喚所有企業培訓管理者，不要為了僅僅是對上交差，要對自己的專業負責，拒絕那些不專業、培訓前沒有做好培訓需求調研的培訓公司。

學員實際工作中沒有行為改變的培訓，其效果是零，無論他在課堂滿意度有多高！

為了推銷自己的課程拋售出所謂“按學員滿意度收費”，一則對企業不負責、二則對講師不負責任。關于如何選擇評估講師，請閱讀張見明博文《像面試高管一樣選擇培訓師》。

培訓效果一直是困惑企業的實際問題，想做培訓，但是擔心培訓沒有效果或帶來反面的效果。

那么培訓有效果，體現在哪里？請問，你提前界定了嗎？

如果你沒有提前界定你希望的培訓效果，隨便找一家公司，來個“按學員滿意度收費”，培訓就有效果了嗎？

學員滿意度就是你要的效果嗎？

答案是否定的。除非是“為了培訓而培訓”的應景需要。

對于企業而言，培訓的效果不是讓學員“看老師唱戲”，不是娛樂，而是在實際工作中改變行為，并為企業的業務開展和業績提升服務。

柯氏四級評估：

?       第一級評估：學員反應

?       第二級評估：知識

?       第三級評估：行為改變

?       第四級評估：業務結果

真正發揮有效的價值，需要提供證據鏈加于鏈接，并將“把終點作為起點”。

這與張見明的《培訓質量始于對培訓需求的管理》和《張氏PDAC 培訓需求管理四步模型》不謀而合。

“一次培訓項目的成功，50%的因素在于課前準確定義培訓課程的需求。而對培訓需求的定義，也僅僅是培訓需求管理的一個環節，培訓需求必須進行管理，一個完整的過程性管理。我們從培訓實踐中，提出從培訓需求分析到培訓需求管理的PDAC四步模型，即培訓需求管理必須包含提出(propose)、定義(define)、共識(agree)、傳播(communicate)四個環節，采用每個英文單詞首字母形成PDAC模型。”  具體請閱讀張見明的博客文章。

例如，某醫藥公司領導要HR組織一次為辦事處經理的領導力培訓，不專業的做法是馬上找市面上的提供領導力課程的培訓公司，然后是比價格，接著是要求“按學員滿意度”收費。培訓組織者就以為可以對上級領導交差了。這樣的培訓組織是應付式的工作，缺少應有的專業獨立性和專業判斷力。

那么，專業的培訓組織者應該怎么做呢？下面這兩個步驟是萬萬不能忽視的。

第一步：了解該培訓需求產生的環境和業務業績之間的關聯。

該醫藥銷售企業的情況：

?     公司進入發展的快速拓展階段，并計劃上市 ，2014年公司需要完成30億的銷售額任務。但面臨“微利”時代和逐步規范化的行業政策，同行競爭對手多樣化的推廣策略和人才挖角。這是公司層面面臨的挑戰。

?     辦事處主任和主管整體素養不高、能力不足，辦事處管理不規范，缺少監控，甚至存在克扣代表現象。辦事處經理對自身的管理角色定位不清，情緒化管理現象屢見不鮮，考核不明，缺乏必要的管理工具和管理素養。這是受訓對象的基本問題。

?     一線銷售人員大多數仍然單純的抱有“帶金銷售觀念”，對于學術化推廣觀念缺乏正確的態度；辦事處代表離職率高達50-60%，對公司缺少文化認同與凝聚力。 這是受訓者下屬的問題。

?     人力資源部忙于整天奔忙于招聘。

了解此背景情況后，接著是開展第二步。

第二步：與高層對本次培訓效果的期待達成共識。

請看以下培訓組織者與高層的對話：

?       培訓：“在你看來，這次培訓的效果怎樣才算成功?”

?       高層：“我們要給辦事處主任培訓領導力課程。

?       培訓：“為了……”

?       高層：“為了讓他們提升領導能力，管好醫藥代表。

?       培訓：“因此……”

?       高層：“這樣提升他們的管理水平、提升工作效率。”

?       培訓：“請問這樣做的目的是……”

?       高層：“減少員工流失率。”

?       培訓：“最終會導致……”

?       高層：“完成銷售業務指標、利潤率的提高。”

?       培訓：“好，我們知道這次培訓應往哪個方向努力了。

以上這兩個步驟，你在組織一次培訓的時候，你經歷過嗎？

不少公司發現中高層管理人員能力不足，就安排上領導力的課程，其實他們真正需要的卻是《MTP-管理技能提升》的課程，包括角色認知、領導風格、工作計劃、溝通技能、執行力、激勵下屬、輔導下屬等模塊。

嚴格意義而言，領導力核心內容包括：以身作則(Mode the Way)、共啟愿景(Inspire a Shared Vision)、挑戰現狀(Challenge theProcess)、使眾人行(Enable Other to Act)、激勵人心(Encourage the Heart)。這顯然與高層的對本次培訓需求的期望不吻合。

經過與高層對培訓效果的厘清，該公司最后選擇了張見明的《MTP-卓越管理技能提升》，反饋效果很好。當然這個模塊也可以titled 《領導力提升》，因為就廣義而言，可以理解領導力包括管理技能，而且有交叉部分。

確保培訓效果，四級評估模型中的三級評估是關鍵。柯氏提出實施第三級評估的五大實施步驟：

第一步：確定關鍵行為

第二步：建立必需的驅動力

第三步：在培訓中講授關鍵行為

第四步：監控和衡量工作中關鍵操作/行為的績效

第五步：基于反饋信息進行調整

我們在柯氏第三級評估基礎上，增加一個步驟，

第六步：導入行動學習法。

我們提請企業培訓管理者注意，三級評估的設計必須在課前開始前完成。如果你有難度，那么，我們可以幫助你做到。

接下來就是四級評估了，上述醫藥公司培訓案例的四級量化指標包括：

ü  九段醫藥代表達標率

ü  人均銷售額

ü  客戶滿意度

ü  高級代表成長期

ü  人員流失率

ü  員工滿意度

ü  辦事處Q12評估分數

ü  辦事處文化建設氛圍

這些指標均需要基礎數據支撐和積累。

企業高層關注的培訓效果往往在第三層級和第四層級的評估。而學員滿意度只是培訓組織者應付領導的交差工具而已。

因此，我們強調培訓效果，必須有事前、事中、事后三個環節，不能僅僅只關注課后的評估，尤其不能僅僅只關注講師，而沒有對其他責任人的評估、沒有對學員的評估，而是應該形成閉環系統的綜合評估。

  為了順應培訓業的革命，應用互聯網“Pay for Result”的思維，我們前瞻性的推出“按培訓效果收費”的模式。

我們事先與你一起界限培訓目標，確定第三級評估的關鍵行為，幫助你一同設計產生關鍵行為的驅動力。期間輔助受訓企業導入行動學習法，在等受訓學員的關鍵行為，即第三級評估標準，達到事先設計的標準后，我們再收取培訓課程費用。通常在培訓課程發生后的3-4個月內收取。

 這是一次挑戰，對我們、對整個培訓行業傳統的挑戰！

如果，你一直為培訓效果的事情困惑，而你的企業信用良好、業務盈利穩定。你企業的培訓預算不是快餐式的，培訓需求在以下四門課程范圍之內的：

ü  《績效管理實戰》

ü  《TTT內訓講師培訓》

ü  《MTP-中高層管理技能提升》

ü  《基于行動學習的問題分析與解決》

如果你擔任經理、總裁或至少擔任主管以上職位，并對以下三個問題開始了思考：

1）學員培訓后，期待學員在工作的關鍵行為是什么？

2）誰負責測評、評定這些關鍵行為？

3）誰負責全程推動、引導、驅動這些關鍵行為？

請你聯系我們，我們與你一起創造奇跡！

如需轉載，請注明作者張見明及聯系方式。