作者：張見明
“咨詢式培訓”是培訓界常常提到的名稱。但對于如何讓“咨詢式培訓”落地，對于企業或培訓界，卻鮮有深度的闡述。大多數對于“咨詢式培訓”的認知停留在事先做些問卷之類的淺嘗輒止的程度上。但問題是，僅僅有問卷就是咨詢式培訓了，如果是的話，也僅僅是膚淺的咨詢式培訓而已。
問題的另一方面，“咨詢式培訓”也非想做就能做。比如筆者就遇到這樣的企業，該企業將自己的基本情況總是藏著掖著，不愿意將企業的基本情況提供給講師，也不明確需要解決什么問題，更不提供企業本身的案例。面對這樣的企業只有講授通用型的課程，談針對性就缺乏現實的提前條件。做咨詢項目，我們所接觸到的企業信息遠遠超過一次培訓調研所涉及的信息，但我們會尊守職業操守給予保密。
張見明認為“咨詢式培訓”需要“時機、人和”的機緣，不是每次培訓都可以成為“咨詢式培訓”。
經過十多年的培訓經歷和一線咨詢項目積累，以《目標與計劃管理》和《全員績效考核與管理》兩個課程為例，筆者認為深度咨詢式培訓需要把握以下五個關鍵因素。
一、 培訓時機和目標
曾經一家企業通過培訓機構聯系筆者，匆匆忙忙準備在當月安排一次績效考核
與管理的培訓。安排本次績效管理培訓的原因是因為該公司月底要發績效獎金了。這種為了發績效獎金做績效考核，為了發績效獎金而安排績效管理培訓，從時機上而言是本末倒置的做法。在錯誤的時間做正確的培訓，結果也不可能是有效的。因此最后也沒有做。
2012年3月在北京中鐵旗下的某公司做一次兩天的《目標與計劃管理》。這次培訓的時機就選擇得相當的好。該公司總經理已經初步設立了全公司2012年的年度目標，但面臨著如何分解落實到所有的分公司和部門的問題，同時各部門責任人對于如何承接公司目標及如何設立本部門的目標卻尚不明確。該公司總經理設立的公司目標僅是是財務和經營的目標，沒有形成真正的目標體系。
因此，在這個背景情況下，該公司的培訓目標卻非常明確。通過《目標與計劃管理》的2天課程，提煉和明晰公司層面的目標體系，同時設立各部門自身的目標和措施，以支撐公司層面目標的實現。
同在2012年3月深圳一家老牌知名企業，按照國資委全員績效考核的文件要求，準備開展全員績效考核和管理。人力資源部已經對如何開展全員績效考核和管理進行了全年的系統規劃和各階段的重點工作。將本次《全員績效管理方略》兩天的課程嵌入在其2012年開展全員績效管理的整體計劃之中。課程目標也非常明確，通過兩天的課程，首先是了解全員績效管理的基本理念以達成共識，同時通過課堂掌握的實操性技能，讓每個部門完成從各自部門KPI指標的分解和拿回去即可實際使用的部門考核量表及評分標準。
上述兩家企業培訓的時機非常合適，均選擇在年初，而且培訓目標相當明確。一家是要明確目標體系和進行從公司層面到部門層面的目標分解。另外一家是確定從部門KPI的分解到部門考核的實效性考核表單及考核標準。
二、 學員準備度
佛有三不度之說。
其實培訓也有類似的機緣，培訓并不適合所有人。
這兩家企業的學員均有比較成熟的心態，學習愿望比較強烈，非常認真的投入到課堂的高強度練習中。課堂上溝通和討論的氛圍，既熱烈，又不失理性。
這種需要出類似咨詢成果的課堂，第一天以講師講授為主，但第二天需要學員大量的練習作為主要任務來完成。因此，如果學員不愿意動手投入到高強度的練習中，咨詢式培訓是不可能完成的。
筆者曾經碰到過兩次培訓，無論如何啟發或提示，學員就是死活不肯參與。一次是在深圳關外做人力資源管理咨詢項目期間，想為生產線上的“來深建設者”做點義工，給他們在企業的食堂做《七個習慣》的課程，這些非常年輕的工人就是不肯發言。另外一次是給一家政府的領導們講人力資源管理課程，那些政府領導聽得是非常認真，還帶了錄音筆等工具，但就是不肯發表自己的觀點，死活不肯。最后迫使我讓他們將錄音筆給關了。
而我這次所提到的這兩家企業的學員均是中高層管理者，自身積累了比較豐富的實際工作經驗，在支架式的培訓情景中能夠將自身的日常積累在課程上發揮出來。
深度咨詢式培訓的課堂既有頭腦風暴所帶來的智慧碰撞，又有教學相長中學員的貢獻。
三、 與培訓者的共識
深度咨詢式培訓需要課前調研，了解企業的目標需求和目標，尤其是這次培訓在企業整體運作中的期望。而且，對課堂培訓的方式也必須達成共識。
有些企業喜歡培訓師從頭到尾的課堂講授，以聽培訓師演講作為培訓，學員不主動參與，以為聽得多就是有收益多。這種認為培訓就是以講師通篇的講授或演講為主的企業，顯然不適合深度咨詢式培訓。
正所謂，One person’s meat may be another person’s poison。
所以課程前與培訓的組織者在需要解決什么關鍵問題？達成什么結果？用什么方法？等問題上達成共識。
在北京中鐵旗下《目標與計劃管理》的課程中，課前該公司總經理親自打電話給筆者進行深入的溝通，明確培訓的方法和輸出的成果。尤其是第一天課程結束的當晚，筆者與該公司總經理對于公司層面的目標討論到深夜，最后完善和確定了公司的目標體系。這個經過完善和明確后的公司層面目標體系在第二天的課程上進行了發布，同時為各部門設定目標和措施提供了依據。
在《全員績效考核和管理》的課程中，筆者課前與該公司的人力資源部進行了深度的溝通，了解到該公司開展全員績效考核的系統安排和進度。在培訓課堂上，該公司的總經理和書記親自組織和參與課堂討論。
深度咨詢式培訓，企業高層，包括總經理的全程參與是必不可少。
四、 對講師的要求和角色
顯然深度咨詢式培訓，對培訓講師的要求也不同，首先不僅需要有良好的
講課水平，而且要有實際的高層管理的工作經驗、資深的企業現場咨詢項目的經驗。同時培訓師對于所講課題有自己獨特的認識和經驗積累。這四者不可缺一。
培訓師的角色也需要適當的轉型。
講授是一種主動控制課程進程的直接方法，課堂上始終以培訓師為主角。而在深度咨詢式培訓中，培訓師一個重要的角色是教練和Facilitator。要有適當的放，而不是一味的控制。從前臺適當的退到后臺，從主角轉為配角，從給答案到給問題，讓學員自己尋找解決方法。
由于學員成為主角，在《目標與計劃管理》課程中，各部門最終形成的目標和措施，是學員自己所提出和設定的。因此課程結束后，在實際工作中更容易得以落實。
同樣在《全員績效考核與管理》的課程中，各部門的考核指標和考核標準也是學員自己所設定的，拿回去應用也就水到渠成。
講師的點評也需要點到學員的痛處，尤其是在對各部門所設定的目標與措施的質詢環節中，講師需要不留情面，要保持適當的嚴肅和壓力，以體現整個質詢的嚴肅性。
五、 課程輸出成果的實用性和有效性
深度咨詢式培訓的輸出對于企業而言是物超所值。一次培訓等于完成了一個
咨詢項目的核心內容。
對于《目標與計劃管理》課程而言，其輸出成果主要包括：
對于《全員績效考核與管理》課程而言，其輸出成果主要包括：
筆者認為上述五個要點是深度咨詢式培訓的關鍵因素。
張見明深度咨詢式培訓強調“教練型課堂+咨詢式成果”的完美結合。在教練型課堂中，需要強調支架式教學、學員為中心、本企業案例、高強度訓練、高層參與、學員投入和講師的Facilitator作用等七個方面。
深度咨詢式培訓需要機緣，若時機不合適或缺少必要的關鍵因素，則不適合使用深度咨詢式培訓方法。
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