問題：企業要想長期生存與發展，必須根據市場的變化作出快速響應，因此，企業的政策乃至組織結構應該進行相應調整。然而，對政策及組織結構的頻繁調整，會導致企業員工包括許多管理人員難于適應，從而產生抱怨與抗拒。請問，我們應該怎樣處理這一矛盾？ 解答：為了更好地探討這一問題，我們不妨從一則小案例說起： 郭總是做化妝品經銷生意的。他在江蘇一個大城市的幾個大批發市場里都有很大的門面，是當地做的最好的一個。他覺得自己的成功得益于自己在部隊呆過，他的公司管理就是實行軍事化管理方式。譬如他的營業員、業務員全部是他從家鄉帶過來的，一起吃一起住，平時行動管的非常嚴格，即使晚上出去，也要經過批準。 郭總非常愛學習，喜歡吸收新的思想，因此只要有空，他都會跑出去聽各種課程。有一次他參加了海爾經驗學習班，他從那里得到了“快速反應，迅速行動”的思想，他特別地欣賞，覺得這就是他制勝的法寶。回來后就把這句話打印出來，做成鏡框，掛在自己的辦公室里。并時不時地向他的員工們傳播這個思想。 郭總不僅全部接受了這個思想，而且還身體力行。為了快速反應，迅速行動，他的市場策略也是不斷地變化。他的屬下、客戶反映，郭總其他都好，就是政策多變，朝令夕改，簡直無所適從。而且郭總特別喜歡變化組織架構，往往今天是這個人當銷售部經理，過不了三個月，又變了。搞得基層的都不知道自己的領導到底是誰了。但郭總認為，做企業就得這樣。反應不快還能打勝仗嗎？ 郭總的問題，實際上是用戰術決策方式代替了戰略決策，這一問題在今天的中國民營企業普遍存在。 中國民營企業的老板大多是經驗主義者和行動主義者。他們作風干練、反應迅速，善于從失敗或者他人的實踐中獲得經驗，這種思維方式對在一些市場營銷活動中作戰術決策是非常有效的，是他們取得成功的一個法寶。某家企業在推廣它的成功經驗時就宣傳過“快速反應、迅速行動”的觀念。我的一個企業朋友甚至拿這句話當至理名言，學習回來后就請人用書法寫出來，懸掛在中高層餐廳的主墻壁上。以至于他的公司政策常常是朝令夕改，員工與經銷商都難以適從。 這一思維方式是典型的反應型決策思維：即在問題發生并被發現后，再來考慮采取相應的措施，往往缺乏前瞻性的決策和行動。這與戰術操作倒是相適應的。因為具體工作過程中，個性的成分太大，每一個環節都蘊含著變數，你必須靈活應對。“細節決定成敗”也正是在此意義上說的。但“細節決定成敗”只是在某件具體的事情上是真理，是關于“術”的真理。千萬不可以把它“放之四海而皆準”。因為相對于戰略來說，細節是術，戰略是道。戰略強調穩定性、前瞻性，戰術強調快速反應、靈活敏變。如果推而廣之，造成術重于道、術決定道，就大錯特錯了。 企業人往往并不缺乏戰術上的快速敏變，缺的是戰略規劃和系統布局的意識和能力。在現實中，不少企業人是點狀思維，想到哪做到哪。特別是，由于缺乏經驗，多數情況下只能是摸著石頭過河，希望找到路子、獲得經驗后再在組織內進行大面積推廣。然而這種情況發生的機率比較小，多數情況下常常會是“山重水復疑無路”，碰不著“柳暗花明又一村”的機會，獲得的多是教訓。因此，發現不成功匆忙改變戰略決策、調整方向，是常有的事。但是又由于缺乏對事物整體的深入認識，使得對這種不成功的真實原因的判斷本身可能就是錯誤的。這又導致了他們的政策多變，計劃多變。 當企業規模不大的時候，這種反應型決策的問題不大。因為全部的調整涉及的范圍不廣，人馬不多，損失也不會很大。但當企業規模發展壯大到一定程度時，這種調整就十分費力，成本也會很高。特別是當分銷網絡張開后，這種調整不僅涉及到內部人員的問題，也會涉及到渠道的眾多成員，且往往會影響渠道成員的心態和信心。另外，這種情況下的決策失誤，帶來的經濟損失也是相當大的。因此，決策的制定一定要慎重。以前可以靠快速反應來取得的成功，現在卻必須靠前瞻性的戰略決策來獲取，尤其當公司發展到一定規模時更是如此。 這方面我們應該學一學鄭板橋先生的“難得糊涂”：抓住大事要事，不為小事所煩惱。中國的民營老板，特別是浙江的老板，許多在發展壯大之前都沒有進過大企業，沒有親身經歷過大企業的管理，又沒有受過企業管理的專業訓練。他們做企業就跟自己養孩子一樣，都是親手帶大的，因此養成了事無巨細都要親歷親為的習慣，凡事喜歡一竿子插到底，且考慮問題時經常過于細致，不習慣抓大放小。于是大家都撥一撥動一動，老板指揮到哪干到哪，久而久之，中層便逐漸被“空心化”，最后老板變成主管，經理變成職員，造成企業行動力嚴重低下。這其中主觀原因之一，就是老板們缺乏板橋先生的“難得糊涂”的精神境界和氣度。 戰略是一種長期行為導向，不能朝令夕改。戰略的不穩定在企業內部人員及渠道成員中造成的感受就是企業決策的多變。戰略是抽象的、粗放的，在實施中需要將其分解為策略，并轉化為政策，轉化為行動計劃。政策相對戰略來說，具有更多的變數，因為它更易受條件的影響，時效相對比較短。如果企業戰略不清晰、多變，那么政策就會因缺乏指導的準星而更容易變化。當企業做大后，一個決策就可能牽涉到方方面面不同層次成員的利益，因此政策的穩定性是十分重要的。如果發現一點問題，便立即調整、改變政策，就會導致合作方、下屬無所適從。因此，企業做得越大，政策的嚴肅性、穩定性要求就越高，相應地，對戰略的穩定要求也更高。 從這個角度看，管理一個國家與管理一個大型企業的道理是相似的。國家是大型的組織機構，因此政策的穩定性、嚴肅性層次要求很高。小平同志在這方面的認識就很深刻，他給我們樹立了好榜樣。在中國社會變革的關鍵歷史時刻，許多人都在固守觀望，他就向大家承諾：中國的基本國策五十年不變。如果沒有這個承諾，外資就不會那么快地進來，敢吃螃蟹者就不會這么多、這么快地涌現出來，中國經濟發展的速度也就不會有這么快。 穩定政策、取信于民，國家首腦需要如此，普通的民企老板是否也應如此？我們憑什么建立信用，讓別人信任你跟著你走。除了優質產品和強大經濟實力外，政策穩定性就是一個對員工、對股東、對經銷商來說最現實的信用。你五十年不變做不到（事實上也不能這樣做），三、五年不變至少要保證吧？否則我把一生的心血都壓在你的事業上，心里有底嗎？ 專家介紹: 蔡丹紅,杭州電子科技大學教授,杭州蔡丹紅營銷管理咨詢公司首席咨詢師。