在講述新光控股集團董事長周曉光創業史的新書《女人就是要發光》里，有這樣一個章節這樣命名：渠道——從批發向零售轉型。這章的大部分篇幅都是在講我，我在這里節選一下，我想：這一定有助與大家理解我的業務專長和行事風格。 因為長期以來一直通過批發渠道銷售產品，公司的營銷管理比較粗放。公司要發展成為國內飾品市場的龍頭企業和領導品牌，急需對營銷戰略和管理體系進行重新設計和整合。 2003年，我們對國內多家咨詢公司進行了比較，最終選擇了杭州蔡丹紅企業管理顧問事務所。我們是從一個企業家培養那里了解到蔡丹紅的情況的。合作以后，發現果然名不虛傳。 我的運氣真的很好，需要時就會有貴人來幫我。和蔡丹紅在一起時，就感覺她是我的老師。她對我最大的幫助在于，替我梳理清楚很多思路，讓我一看就明白，這就是我要的。 她的咨詢公司非常負責，我從她身上學到很多。她率領的專家團隊通過深入的調研，確立了以品牌推廣和渠道建設為核心，開發新光飾品的營銷戰略，并對現有的營銷組織結構和業務流程進行了重新設計，建立起新的營銷管理體系。 蔡丹紅的團隊工作作風十分務實，拿出來的調研成果與策略方案令人十分滿意。我們公司一位已經有30年行業經驗的臺灣專家也十分感慨地認為，沒有相當深的功力和苦心研究，這些想法是出不來的。 該方案在雙方人員的共同努力下，圓滿結束。從2004年到2005年，新光抓住了市場的機遇，銷售業績在短短的兩年時間內提高了4倍。我們很感謝蔡老師這支專家隊伍的工作態度和專業水平。蔡丹紅后來也成為了我的個人顧問。她是我的好姐妹，向來都是有求必應，從來不談報酬。 2004年，苦于批發生意的利潤越來越薄，我找到蔡丹紅訴苦，說做膩了批發，想早日進入零售領域。我本以為會得到共鳴，沒想到卻被潑了一盆冷水。蔡丹紅告訴我，新光從批發渠道陡然轉向零售渠道，時機還遠遠不夠成熟。 首先，零售商之所以能賺錢，除了店鋪的選址外，還有一個很重要的原因是他們根據自己所處的商圈的消費特點對商品進行了“批分拆零”的工作，從各個品牌中選出適合自己店鋪的產品進行組合。星光盡管每年開發的產品多達上萬種，但仍無法滿足單獨開店的要求，而且各地零售商如何選址和上貨的各種“隱性知識”，一時間也難以掌握。 另外，消費者購買飾品看中的是款式和風格，在零售中起主導作用的是各個零售商的商號品牌，而不是廠商的產品品牌。新光在經銷商中無人不知，但在消費者中還沒有足夠的知名度。 最后，要做零售必然會對新光的零售連鎖店的管理能力、研發能力和人力資源提出非常高的要求，新光一時都難以做到。事實上，產品種類、研發、人力和管理能力能不能跟上，正是決定一個加工型企業能否轉型的關鍵因素。