在講述新光控股集團董事長周曉光創(chuàng)業(yè)史的新書《女人就是要發(fā)光》里，有這樣一個章節(jié)這樣命名：渠道——從批發(fā)向零售轉(zhuǎn)型。這章的大部分篇幅都是在講我，我在這里節(jié)選一下，我想：這一定有助與大家理解我的業(yè)務專長和行事風格。
因為長期以來一直通過批發(fā)渠道銷售產(chǎn)品，公司的營銷管理比較粗放。公司要發(fā)展成為國內(nèi)飾品市場的龍頭企業(yè)和領導品牌，急需對營銷戰(zhàn)略和管理體系進行重新設計和整合。
2003年，我們對國內(nèi)多家咨詢公司進行了比較，最終選擇了杭州蔡丹紅企業(yè)管理顧問事務所。我們是從一個企業(yè)家培養(yǎng)那里了解到蔡丹紅的情況的。合作以后，發(fā)現(xiàn)果然名不虛傳。
我的運氣真的很好，需要時就會有貴人來幫我。和蔡丹紅在一起時，就感覺她是我的老師。她對我最大的幫助在于，替我梳理清楚很多思路，讓我一看就明白，這就是我要的。
她的咨詢公司非常負責，我從她身上學到很多。她率領的專家團隊通過深入的調(diào)研，確立了以品牌推廣和渠道建設為核心，開發(fā)新光飾品的營銷戰(zhàn)略，并對現(xiàn)有的營銷組織結(jié)構和業(yè)務流程進行了重新設計，建立起新的營銷管理體系。
蔡丹紅的團隊工作作風十分務實，拿出來的調(diào)研成果與策略方案令人十分滿意。我們公司一位已經(jīng)有30年行業(yè)經(jīng)驗的臺灣專家也十分感慨地認為，沒有相當深的功力和苦心研究，這些想法是出不來的。
該方案在雙方人員的共同努力下，圓滿結(jié)束。從2004年到2005年，新光抓住了市場的機遇，銷售業(yè)績在短短的兩年時間內(nèi)提高了4倍。我們很感謝蔡老師這支專家隊伍的工作態(tài)度和專業(yè)水平。蔡丹紅后來也成為了我的個人顧問。她是我的好姐妹，向來都是有求必應，從來不談報酬。
2004年，苦于批發(fā)生意的利潤越來越薄，我找到蔡丹紅訴苦，說做膩了批發(fā)，想早日進入零售領域。我本以為會得到共鳴，沒想到卻被潑了一盆冷水。蔡丹紅告訴我，新光從批發(fā)渠道陡然轉(zhuǎn)向零售渠道，時機還遠遠不夠成熟。
首先，零售商之所以能賺錢，除了店鋪的選址外，還有一個很重要的原因是他們根據(jù)自己所處的商圈的消費特點對商品進行了“批分拆零”的工作，從各個品牌中選出適合自己店鋪的產(chǎn)品進行組合。星光盡管每年開發(fā)的產(chǎn)品多達上萬種，但仍無法滿足單獨開店的要求，而且各地零售商如何選址和上貨的各種“隱性知識”，一時間也難以掌握。
另外，消費者購買飾品看中的是款式和風格，在零售中起主導作用的是各個零售商的商號品牌，而不是廠商的產(chǎn)品品牌。新光在經(jīng)銷商中無人不知，但在消費者中還沒有足夠的知名度。
最后，要做零售必然會對新光的零售連鎖店的管理能力、研發(fā)能力和人力資源提出非常高的要求，新光一時都難以做到。事實上，產(chǎn)品種類、研發(fā)、人力和管理能力能不能跟上，正是決定一個加工型企業(yè)能否轉(zhuǎn)型的關鍵因素。
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