只用了兩年，他就成了鋼結構之王 凡是委托做過鋼結構建筑的企業大概沒有人不知道浙江杭蕭鋼構股份有限公司的。當你到達美麗的杭州，機場下來，一路上你就不斷地感受杭蕭鋼構的品牌影響力。那剛性十足的藍色與白色相間的“杭蕭鋼構”四個字，壓倒了一路上的廣告伙伴，讓人記憶特別深刻。而細心的人更會注意到，在那個碩大的路牌的一角，有一行清晰的字：股票代碼為600477。毫無疑問，這是杭蕭人的一個驕傲。他們是同行中第一家上市公司！而且他們是行業中的老大！他們還有許多榮譽稱號：全國工商聯民營會員企業排序500強！國家火炬計劃重點高新技術企業、浙江省高新技術企業50強、中國建筑金屬結構協會副會長單位、省行業最大工業企業，省行業最佳經濟效益企業，省工商聯民營會員百強企業……。這些榮譽只是在2003年他們就得到了。而僅僅是兩年前，杭蕭在行業里排名還是第十位呢？！記得當時技術部經理參加北方召開的一個全國性行業會議，經理信心十足地在會上表態：我們要爭取在三年內成為行業老大！經理下來，一片嘲諷的聲音。你杭蕭，憑什么呀？！可是，只是在被認為吹牛的話擲下地后的兩年，杭蕭就用她的實際行動證明她沒有吹牛。 為什么呀？杭蕭吃了什么靈丹妙藥發展得那么快？對手開始四處打聽。他們發現這杭蕭的成功與一個顧問團很有關系。于是一家規模、技術能力原來都在杭蕭之上的中外合資企業總經理親自找到顧問，詢問能否進行合作。可顧問沒有答應：對不起，我們對杭蕭有承諾，直接對手同期我們不能服務。因為我們與杭蕭還在合作。那有沒有變通的方法呢？譬如換一個其他公司的名義？不行！自欺欺人的事我們不干，盡管它干起來十分簡單。那么，就把方案給我們看看吧，我們可以給錢。違背良心的事怎么能干呢？這家同行做的其實一點都不過分。商戰中知己知彼是個法則，無可指責！不過，這個專家團也是夠“拽”的，怎么就不能靈活些呢？ 那么，到底這個專家團給杭蕭開了什么藥方，引得同行那么眼熱呢？故事還得從2000年的杭蕭遇到的難題開始講起。杭蕭鋼構是一家民營鋼結構承建企業。董事長單銀木是個非常有魄力和能力的人。公司于1994年建立，幾經曲折后，快速發展。到2000年時，公司已有三個億的規模，在行業里排名第十位左右。當時的杭蕭面臨著如下幾個問題：1、 競爭對手太多，到處打價格戰，公司的利潤越來越薄。怎么辦？2、 同行中的前幾位標桿企業都在大搞前后向一體化的經營，業務項目不僅在鋼結構，而且延伸至鋼結構的材料制造、零部件和設備制造。杭蕭要不要走他們的道路？3、 公司的規模越來越大，廠房圈的土地越來越多，工人也越來越多。公司已采取當時行業中最先進的模式，即在全國各地設立分公司或辦事處的形式展開工作。到2000年時，分銷網絡已遍布全國十三個省份，堪稱行業中的前衛。公司對各辦事處實行相對獨立核算，辦事處除了人員工資、通訊費用補貼、基本的差旅補貼由公司總部承擔以外，其余一切費用均由辦事處主任承擔，銷售達成后，辦事處按照銷售額的一定百分比提取其銷售費用及利潤。這種模式在行業中十分普遍，似乎也沒有什么更新的招術，但結果是各區域之間的發展十分不平衡。一些能干的辦事處主任一年業務可以做幾千萬，提成幾十萬；而一些辦事處主任則賠了幾十萬市場還是沒有起來。成功的居功自傲，不把營銷老總放在眼里，大小事都要直接與老板對話；弱小的灰心喪氣，象啃魚骨頭，丟棄了可惜，繼續留守又沒有信心，缺少資金。更有些投機的還玩起了“飛單”。顯然，公司發展到一定規模后，把公司的業務寄托在業務英雄身上，是十分危險的。怎么辦？4、 鋼結構銷售的專業性要求很高，一個合格的能夠與客戶直接談判的業務人員至少得培養三年。但杭蕭要發展，不能慢慢地等待。怎么辦？5、 公司的銷售對象都是一些企業事業單位。他們十年中可能只造一次廠房。也就是說，辛苦攻打下來的業務關系一次“報廢”，下一個單子不知道在哪里。這給生產計劃制造了巨大的難題。忙起來要死，什么環節都錯位了。空起來工廠就要放工人假。不把這個問題解決了，公司就好比走鋼絲，危險得很。正是在這些背景下，一向十分重視請外腦的董事長——單銀木，這次沒有請清華大學的教授，也沒有請此刻在大陸正是順風順水的臺灣專家們出力，而是把這個重擔交給了杭州蔡丹紅營銷管理咨詢有限公司。此時的蔡丹紅，從事咨詢業務還只有1年，公司跟行業一樣，都處于童年期，還在摸索著為客戶服務的方式。單董與一般人不同的是，他更相信自己的判斷力。通過與蔡老師的幾次交流，單董就深信，蔡丹紅專家團隊的專業能力、敬業精神是沒有問題的，一定能夠勝任這個工作。單董說：讓我們一起發展吧。我們找的是戰略伙伴，不是點子公司。解決方案：1、關于企業發展的戰略。盡管同行的標桿企業選擇了前后向一體化的戰略模式，但專家組通過全面深入的調查分析后，發現這種戰略模式對杭蕭不合適。因為從外部環境看，當時的鋼結構產業在中國是一個新的行業，行業發展正處于高速成長期。而鋼結構的產品有很多，輕鋼結構只是這個行業中最基礎的產品，因為它的技術含量很低，所以，導致大家都擠在這里打價格戰。實際上，高層鋼結構、住宅鋼結構在我國還根本沒有起步，其市場前景十分廣闊。從國外的發展歷史和現狀來看，鋼結構因為其具有的環保、抗震、降低成本、美觀、工期短等優點必然會在中國代替傳統的磚混結構，成為建筑結構業主流產品。因此，專心專意在鋼結構領域拓展，是十分有前途的。而就內部資源與能力來看，杭蕭鋼構在當時比較競爭者看，規模、資金、技術、社會基礎、品牌影響力各方面都沒有什么優勢，此時如果不把力量集中在一起，散兵散打，只會更加削弱自己的競爭力。行業處于早期階段，本身到處都是機會，一個優秀的企業家就是能夠看清楚自己在行業中的位置，找準位置，站穩了才能施展更大的抱負。因此專家組的結論是：專心專意做鋼結構。以輕鋼為現金流產品，以高鋼為明星型產品，重點培育高鋼的技術能力。公司只做鋼結構，目標是成為鋼結構的行業老大，成為鋼結構行業標準的制訂者。蔡老師輕松地跟董事長說：“沒有問題，我分析過了他們的戰略。幾年里他們掉轉不過來的。而只要三年，我們就夠了。”2、關于營銷模式鋼結構的營銷比許多行業都要難。難在定單總是不重復的，難在業務人員難以培養，難在與生產計劃的矛盾特別難協調。但是深入分析研究后，就可以從多個角度進行協同突破。首先，通過設計一個以設計院、社會活動家們廣泛參與的，以銷售業務信息的直接捕捉為核心的分布在全國的銷售網絡，能夠源源不斷地將銷售信息及時地反饋到公司。這個行業銷售信息的獲得是業務談判與合同簽訂的基礎。沒有一張公司總部直接可以掌控的網絡，企業的市場基礎就是不穩定的。但與其他行業的銷售網絡的功能不同的是：這張網絡，我們不強調它的功能的全面性，而只是要求它收羅信息，反饋信息。并且將辦事處的基本責任固定在協助當地的設計院和社會活動人士的信息獲得的服務和最初信息的跟蹤上。所有的大小信息一律在24小時內反饋到公司總部的市場部。經過商務部的審定分析，分離出級別不同的信息后，指定公司最合適的人進入信息的進一步把握及至將它變成一個合同。辦事處完全視其能力參與到項目的跟蹤談判。而所有的重要項目一律由公司總部商務部的人員介入。商務部是個積木式結構。只有少數幾個人員是固定的，董事長、總工程師、技術專家等都可以視項目的情況隨時被臨時抽調服從于項目談判需要。于是銷售基礎解決了、人才缺乏的問題解決了，辦事處與公司總部的集權與地方的矛盾也解決了。而此時正是杭蕭用最少的成本建樹品牌的好機會。只需要充分地利用工地、產品發布會等簡單的公關工作，就可以培育品牌形象。所有這些解決路徑都被有機地形成一個嚴密完整的方案，并最終通過與這個戰略相匹配的組織架構和管理流程來保證。而更有創新意義的是：所有的營銷系統人員在專家組結束工作前的一周，都被集中起來培訓。每人都按照崗位得到了一份詳細的工作職責和業務模塊操作流程說明。憑借著這個十分詳細的工作手冊，大家只要花幾天，就可以熟記在心。這在當時還是盛行營銷策劃，管理咨詢還是啟蒙的年代，無疑是非常具有實踐意義的。但是，再完善的、可操作的方案的實施，外因總是一種條件，而內因是根本。實際上，專家們的意見與單董的思路本質上是吻合的，單董請咨詢公司介入，也是從另一個角度來考量自己的想法，并且使思路更加完善，變成一個可以操作的系統化的方案。因此方案的實施得到了單董的大力支持。他在公司向中層發放的文件上寫道：“如果不能貫徹好銷售網絡的建設，對杭蕭是災難性的損失。”尾聲：正是由于單銀木董事長這種堅韌不拔的決心和意志力，這種高瞻遠矚的品質，使營銷策略與管理體系運行取得了較大的成功。三年時間，公司業績每年以倍數增長，銷售額從3億增加到15億，迅速成長為鋼結構行業的龍頭企業，并成為行業內第一家上市企業。單銀木董事長對蔡丹紅專家組的咨詢服務非常滿意，因此，營銷策略與管理體系課題一完畢，又將公司生產管理體系的設計課題委托給公司。
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