庚子鼠年，故事太多，上半年抗疫，下半年抗洪，全年都在抗窮。

總之一句話，難過！

今年的特殊形勢，催生了直播帶貨的神話，隨著一波波直播話題的火爆，直播泡泡也是越吹越大，最近關于直播掉坑里去的故事也不少，各類明星大咖站臺翻車，下單不付款，退貨一大堆，GMV水分太多，賣的貨還不夠坑位費……

從前抱怨實體終端費用高，轉而投靠電商，又發現終端有的費用名目，電商一個不少，甚至更多：進場費、促銷費、廣告費、各種扣點……費用一點都不比實體店低。搭上社交微商，拉住直播小手，結果發現殘酷的真相：流量話題更多是噱頭，網紅一般人真養不起！

看來無論是傳統模式還是當紅模式，總之生意是越來越難做了，一分錢掰成兩分花，能砍的都砍了，能省的盡量省，成本意識從來沒有這么強烈過。

做生意，沒有投入哪有產出，不是不能投入，要看投入產出的效益，不是不能花錢，要看花錢花得值不值。銷售要靠終端產出，那么該如何面對在終端花出去的錢？

費用跟誰比，高了？

終端那么多，要花錢維護，有費用，就有高低，費用高低這是個相對的概念，跟什么比高了？跟同行競爭者比高了？還是跟自己的業績比，費用支出高了？如果是跟同行比，你的費用高了，表示你的戰斗力比同行弱，別的供應商把競爭成本轉嫁給你了，你不幸做了冤大頭，你要迎頭趕上，不然永遠會在后面替別人墊腳。如果是相對自己的業績而言，費用支出高了，表示你要花更多的心思去做業績。(當然這里不含費用的異常流失，我們暫只討論純粹花在銷售上的費用，很高的費用是不是真的花在終端里面了，這是個秘密，誰做誰知道……。)

終端的供應商成百上千，不是每個供應商待遇處境都是一樣的，終端有自己衡量供應商價值和角色定位的規則，終端的費用攤派更多的集中在那些不出業績的供應商身上。如果你業績占比夠大，基本上費用不是你的大問題，自然有那些銷售不太好的供應商來替你做冤大頭。想想也是啊，既然你出不了業績，再不出點費用，要你干什么呢？總得榨出點油花啊，不然把你擺在那里天天看什么？終端又不缺祖宗……

費用根本上是業績的問題

衡量費用不應該只看絕對數字，要看相對比率，如果1萬塊費用做10萬的生意叫費用高，那1萬塊費用做50萬銷售，費用就不高了，關鍵是要把業績做上去。費用的問題歸根到底是業績的問題，做業績不只是終端的事，首先是你的事，如果說產品是供應商的孩子，那么終端也就是個保姆阿姨，你能把養育孩子的責任都推給阿姨嗎？業績不好，所有的指標都不好看，該高的沒高，不該高的都高了。做業績要投入要花錢，但是花多少錢是可以控制的，終端考量的是整體的毛利，不是硬性規定每個供應商每個名目必須交多少錢，（事實上終端里的供應商合作條件沒有兩家是一模一樣的）。那么多的供應商，會談、會做的就少交，不專業不會做的就多交，只要整體目標是達標的，采購完全可以自由把控的。不是終端說多少就是多少，不然要談判干什么？說到重點了，你真的會談嗎？

搞定采購，就降低了費用？

很多人以為只要把采購搞定了，就能把事情搞定了，費用自然就降下來了，從而對“操作專業”嗤之以鼻，其實這是個誤區。你所謂的搞定采購無非就是金錢利益，你以為建立在利益之上的是真感情？你以為你搞定了采購，他就會把你的事當他的事？大家“相好”無非就是盤算著怎么讓口袋多裝點，所以你還以為你搞定了采購就省錢了？你夠專業，才能洞察世事，在山頂上看問題，高手過招，點到為止，大家心知肚明，互不相欠。如果段位不夠就只能在山腳下團團轉，不過，錢多人傻還真招人愛，我是采購我也喜歡你……

費用要綜合性的來看待

費用不是一個孤立的指標，甚至也不僅僅是由業績決定的，盡管業績是最重要的指標。客觀的來說，分析費用要結合很多其他的因素來考量的，比如：業績表現、團隊水準、品牌影響力、客情關系、社會資源、與終端的合作關系等等眾多的指標相互作用，影響著費用的表現。就算是在同一家終端里業績不相上下的幾個供應商，因為團隊的作業能力不一樣，費用會不一樣；因為品牌影響力不一樣，費用會不一樣；因為客情關系深淺不同，費用會不一樣；因為社會資源不同，擁有特殊社會關系的，自然費用會低；與終端建立戰略關系的供應商，費用絕對與普通供應商是不相同的。也許你的業績不是最好的，但是只要把其他的因素把握好，也是可以控制費用的。

我們要分析費用，一定不能只看這1000、10000這樣的單純數字，而是要從以上的各個綜合指標的表現質量優劣中去找尋真正的費用異常之根，再針對性的尋找解決方法，做生意哪能不遇到問題，要為成功找方法，不為失敗找理由嘛。