文章導讀：一個企業就是一個小環境，而人會適應環境，環境也會改變人。如果能營造出一個“向善”的環境的話，大家會變得越來越善，人們就不好意思暴露出自己惡的一面來。 只要是預算內、計劃內、權限內的花費，部門經理就擁有決策權，沒有人再檢查，財務部門看到部門經理的簽字后就給錢或付賬。當然對于預算外、計劃外或權限外的花費就需要上級部門介入審核了。
既然公司充分相信員工，給各級管理者授權，那么作為部門經理，就會感到自己的責任重大，每年都要編制本部門的預算計劃，根據以往的經驗和下年度的計劃，制訂年度預算，并對財務預算的年度執行情況負責。
部門經理每個月都會收到一個財務報表，上面列出了各個科目的花費情況，比如工資、獎金、差旅、培訓、辦公設備、活動費用、通訊費用等等，根據這個報表上顯示的偏差(大于100％還是小于100％)去調整下個月(或下個季度)的花費指標，從而保證全年下來總費用基本上控制在100％以內。
有了這樣一套制度，各部門就不會伸手向上司要人要錢了，如果你想加人的話，那么你這個部門的員工每個人就少花點錢，因為總錢數是固定的。相反，如果在財年的中間減人的話，通常也不會減預算，那么部門里的員工就可以多花點錢。通過這種方式，惠普把這個權衡利弊的權利給了最基層的管理者，既保證了預算的執行，也讓各級管理人員感到被信任、被尊重、有自主權。
人性善理念的另外一個體現是惠普獨特的用工制度。在中國惠普的所有分支機構里，從來不打卡、不考勤。為什么呢？這是惠普的傳統，如果公司假定人性善，卻又打卡、記考勤，就很難自圓其說，等于就是假定人性惡了。所以要真正落實人性善的理念，可不是件簡單的事情，公司整個配套的管理系統也必須是基于人性善去設計的。不過執行這項制度的前提是企業內的大多數人都認同，并且嚴格要求自己，一旦多數人不認同，這項制度就推行不下去。就像隨地吐痰一樣，國人到了國外基本上都改了，可回到國內就又犯了，可見環境的影 響有多大。
我認為，人性善的假定可以啟發員工的善心，把員工往向好、向善的方面引導。其實，每個人都有善的一面，也有惡的一面，關鍵是如何啟發員工的善心，讓他們變得越來越善，這就需要營造一個環境。一個企業就是一個小環境，而人會適應環境，環境也會改變人。如果能營造出一個“向善”的環境的話，大家會變得越來越善，人們就不好意思暴露出自己惡的一面來。
總之，一個人跟高尚的人在一起，就會越來越高尚，因為一旦做了什么不高尚的事情，自己會覺得慚愧。在這樣的環境中已經形成了一種無形的場，形成了一種勢，會潛移默化地改變每個人。進入惠普以后，我感覺自己比以前善良了，好多壞毛病慢慢地改掉了，這得益于惠普的企業文化和大環境的影響。
惠普之道的精髓：“我們相信每一個員工都有把工作做好的愿望。只要公司能給他們提供一個合適的舞臺和環境，員工必定全力以赴”。
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