文章導(dǎo)讀：一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)小環(huán)境，而人會(huì)適應(yīng)環(huán)境，環(huán)境也會(huì)改變?nèi)恕Ｈ绻軤I(yíng)造出一個(gè)“向善”的環(huán)境的話，大家會(huì)變得越來(lái)越善，人們就不好意思暴露出自己惡的一面來(lái)。 惠普的創(chuàng)建人之一比爾·休利特曾經(jīng)說過：“惠普的所有政策和措施都是來(lái)自于一種信念，那就是我們相信每一個(gè)員工都有把工作做好的愿望。只要公司能給他們提供一個(gè)合適的舞臺(tái)和環(huán)境，員工必定全力以赴。”這就是著名的惠普之道的內(nèi)涵和出發(fā)點(diǎn)。
正是基于這樣一個(gè)人性善的假定，惠普才建立起了獨(dú)特的企業(yè)文化，制訂了一系列與之配套的管理制度和規(guī)范，所以在惠普傳統(tǒng)的五大核心價(jià)值觀里，第一條就是：“我們相信與 尊重員工”。
惠普公司對(duì)員工的信任并不是停留在喊口號(hào)的層面上，而是在很多方面都能夠表現(xiàn)出來(lái)。例如，在各個(gè)分部的實(shí)驗(yàn)室里，所有的備件庫(kù)(存放各種電子部件、集成電路的地方)從來(lái)不上鎖，工程師們不但在工作中可以隨意取用，還可以把公司的元器件拿回家去供個(gè)人使用！這是因?yàn)榛萜照J(rèn)為，不管工程師用這些元器件所做的事，是否和他們手頭上正在從事的工作項(xiàng)目有關(guān)，不管是在工作崗位上還是在家里擺弄這些玩意兒，都能學(xué)到一些東西，對(duì)公司的產(chǎn)品創(chuàng)新都是有利的。
類似的事例還包括文具用品的使用，各種文具用品都是員工自己用多少拿多少，沒有人監(jiān)督，文具柜也不上鎖。在中國(guó)惠普有一個(gè)知識(shí)庫(kù)(小型圖書館)，大家憑自己的門卡就可以進(jìn)去借書、還書，沒有人監(jiān)督，當(dāng)事人自己在電腦上操作，過了還書日期，就自動(dòng)交罰款。如果你借書時(shí)不在電腦上操作，沒有人知道，因?yàn)闆]有安裝攝像機(jī)，這個(gè)知識(shí)庫(kù)一天24小時(shí)開放。
這一切都是因?yàn)楣境浞窒嘈艈T工。這樣做的結(jié)果是讓員工感到自己被尊重，是一個(gè)被別人視為高尚的人，是值得信賴的人，所以員工才會(huì)與公司有福同享、有難同當(dāng)，才愿意發(fā)自內(nèi)心地為公司做貢獻(xiàn)，正應(yīng)了我們中國(guó)的那句老話：人心換人心。惠普對(duì)員工的信任，還表現(xiàn)在充分尊重員工的知情權(quán)上面，因?yàn)橹挥邢嘈艈T工才敢讓員工知情。
在一個(gè)企業(yè)里面，你如果不相信員工，就不敢將公司的“機(jī)密信息”告訴員工，什么事情都是盡量捂著蓋著，各級(jí)管理者以擁有信息為資本，但是惠普不這樣想。在惠普看來(lái)，員工有知情權(quán)，這是尊重員工、信任員工的具體體現(xiàn)，比如，惠普各個(gè)分公司每月都要召開一次全體員工大會(huì)，通報(bào)公司上個(gè)月的業(yè)績(jī)，按照各個(gè)產(chǎn)品線、各個(gè)事業(yè)部，各個(gè)集團(tuán)等方面分別介紹，同時(shí)把公司正在做的事情，以及到目前為止的工作進(jìn)展情況，上個(gè)月員工反饋信息的處理結(jié)果等內(nèi)容與員工溝通。
可以說，在這個(gè)溝通會(huì)上的很多信息都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常想知道的機(jī)密信息。如果公司不告訴員工這些機(jī)密信息，就意味著公司擔(dān)心有人會(huì)把這些信息告訴競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而這種擔(dān)心就是假定人性惡，自然與惠普的假定人性善不一致。
當(dāng)然，一旦發(fā)現(xiàn)有人“不善”的話，懲罰將是極其嚴(yán)厲的，任何人違背了職業(yè)道德規(guī)范(業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則)的話，都會(huì)立即被開除，公司甚至?xí)肪吭搯T工的法律責(zé)任，而且這樣做的人在外企這個(gè)圈子里就再也混不下去了，因?yàn)闆]有哪個(gè)企業(yè)愿意重用沒有“德”的人。這種人只能被利用一次，就毀了自己的前程。除此之外，相信員工、尊重員工還體現(xiàn)在惠普的財(cái)務(wù)管理制度上。
在卡莉主政前，公司財(cái)務(wù)管理的責(zé)任和權(quán)力下放到最基層，給各級(jí)管理者充分的授權(quán)，避免了大家都對(duì)結(jié)果不負(fù)責(zé)任，拼命到上司那里要資源，希望多給幾個(gè)人員的名額，希望多一些預(yù)算和費(fèi)用指標(biāo)，結(jié)果是決策者不了解申請(qǐng)者的情況，無(wú)法辨別哪些需求是合理的，哪些需求是不合理的，要么采用拖延戰(zhàn)術(shù)，要么采用平均分配，總之是一種不負(fù)責(zé)任的做法。而在惠普，在過去相當(dāng)長(zhǎng)的年代里，一直把財(cái)務(wù)管理的責(zé)任下放到最基層的部門經(jīng)理身上。這樣的話，部門經(jīng)理就有了用人權(quán)和財(cái)權(quán)，責(zé)權(quán)利就統(tǒng)一起來(lái)了。如果一個(gè)人沒有權(quán)力決定招誰(shuí)，也沒有權(quán)力決定把錢給誰(shuí)，怎么花錢，那他就不是真正意義上的管理者。
一個(gè)真正的管理者必須具備對(duì)財(cái)權(quán)、用人權(quán)的控制。當(dāng)然，部門經(jīng)理有了權(quán)力之后，不能為所欲為，而是在公司允許的政策范圍內(nèi)，充分地展示自己的領(lǐng)導(dǎo)才能和聰明才智，很好地帶領(lǐng)部門員工完成本部門的工作。
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