現在大談“執行”為時過早，因為真正制約國內企業發展的是戰略定位尚未清晰。 　“執行”已經熱了好一陣子?！皥绦胁涣Α币呀洺闪嗽S多管理者頗為無奈的口頭禪。我覺得有必要出來潑一點冷水：不要形成新的“跟風”運動?，F在大談“執行”為時過早，因為真正制約國內企業發展的是戰略定位尚未清晰?！皯鹇浴笔鞘裁?？我理解的戰略就是要回答好這幾個問題： （1）企業為哪部分人服務？ （2）這些人為什么非要買該品牌？ （3）在目標客戶群中希望占據什么樣的位置？ （4）如何才能達成目標，企業靠什么（競爭優勢）達成目標？ （5）幾年以后企業要達到什么目標？ （6）企業靠什么賺錢（贏利模式）？賺的是哪一部分錢？ （7）企業達成目標要分成幾個階段走？ （8）第一步從哪里開始？而只有最后一步才是“執行”的問題。也就是說，執行的前提是一定要有的戰略，即要明白“執行”什么。沒有清晰的戰略，執行也就失去了意義。如今國內一些企業的困惑蓋源于此。 當年聯想在ＰＣ領域的成功并不是從跨國公司那里搶來了市場，而是把那些沒有品牌的“克隆”機趕出了市場，讓更多的消費者把“雜牌”換成了名牌，這個戰略無疑是成功的。因為跨國公司的目標客戶群是高端用戶，這個群體一來是有限的，二來成長速度慢，所以相比之下聯想看起來成功了。但是今天的環境不一樣了，既然絕大多數ＰＣ機都已經是品牌機（少數發燒友攢機除外），下一步怎么走就是非常現實的戰略設計問題了。當聯想處在跟隨者位置的時候，他的戰略很簡單，那就是“追趕”，但是當聯想成為ＰＣ市場老大的時候，就會體會到“高處不勝寒”了。因為要做“領頭羊”就必須有思想、有戰略，并提出獨到的見解，指引行業前進的方向。 大家都知道汽車行業的一個俗話：“開寶馬，坐奔馳”。為什么會這樣呢，因為兩個品牌有鮮明的個性，一個側重于讓開車的人愉悅和刺激，一個側重于讓坐車的人感到有身份和地位。而這一切不是靠“舞臺表演”宣傳出來的，是品牌本身內在的特性使然。換句話說，他們都有清晰的品牌戰略定位，即只吸引一部分人買，然后組織公司內部有限的資源重點突破，長期專注于這一點，從而使某個特性成為公司的基因，所有加入這家公司的人都認同這一點，所有的產品設計和改進都是為了強化品牌個性。與此類似，富豪（volvo）轎車則注重安全，與奔馳寶馬錯開目標市場，幾十年如一日地在安全上下功夫，所有的功夫都用到安全上，從而成為具有鮮明個性的品牌。再來看彩電行業，很多知名彩電企業這兩年紛紛表示要走高端路線，生產等離子電視，認為這是戰略轉移，其實不然，目前買Ａ品牌彩電與買Ｂ品牌彩電有什么區別？消費者能否因為買了某品牌的產品而強化自身的社會地位、個性與偏好、品位與檔次？至少今天還不能，因為大家還停留在核心產品層面的競爭階段，這與幾年前大家都做自行車，而現在都改做汽車是一個道理，當大家（超過10家企業）都往同一個方向走的時候，也就談不上什么戰略了，只要跟著走就行了。所以問題的關鍵是品牌的戰略定位和品牌的個性塑造。 可以說戰略探討的是若干年以后企業的定位問題，而不是今年和明年的生存與發展的問題；是從完整產品的角度去尋找差異化，而不是簡單地去生產同質化產品；是強調品牌的特色和個性，而不是強調產品的功能和價格；是通過低調的（悄悄的）“地下工作”來尋找創新的源泉，而不是通過高調的）“揚的）“舞臺表演”來促銷產品。企業戰略明確以后，需要很長的時間去進行市場調研、新產品定義、新產品開發。所以產品發展戰略的提前量通常要3－5年。 所以我覺得對于國內企業，現在大談“執行”為時過早。因為我們與跨國公司所處的階段不同。我始終認為我們今天最需要學習的是跨國公司在15年（或20年）前曾經在中國所做的一切。那時候他們注重員工培訓，注重企業文化建設，注重企業戰略設計，注重基礎設施建設?？梢哉f跨國公司經過20年的努力已經完成了第一階段的任務，今天已經不再循規蹈矩地（每年一次）地讓所有管理人員參與戰略設計，因為"培訓"結束了，該是干活的時間了，“執行”就成了關鍵。 所以有這樣的觀點：當前，中國企業需要的是戰略，跨國公司需要的更多的是“戰術”。