文章導讀：讓員工明白自己的崗位職責是管理者的首要工作，根據崗位責任書每年給員工做業績評估是管理者的天職。 管理者最重要的工作在惠普，無論是老員工，還是新招進來的員工，都會有一份非常清晰的崗位責任書。
崗位責任書是參照崗位描述制定的。崗位描述是一份框架性的文件，是針對某一類工作設計的，而崗位責任書的內容則要具體到特定的人和這個人下一年在特定部門要做的工作。比如說，所有的市場工程師都有同樣的崗位描述，但是具體到某一個工程師而言，就不同了，要看他在哪個部門從事什么具體的工作，部門經理希望他下一年重點做什么。這就是崗位責任書，總的說來，前者是通用的，后者是專用的。
崗位責任書的主要內容包括幾個大的方面：某人下一年的主要職責是什么，衡量標準是什么，也就是說，不光告訴員工要干什么，還要寫清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。這樣員工對于自己的表現和相應的評估結果就會做到心中有數。另外一個關鍵的因素是考評人。可能包括其他部門的同級員工，還有比該員工級別高的管理人員。對于管理層的員工來說，評估人還包括部下。考評人的組成決定了員工對什么人負責，如果員工的考評人是他的直接上司一人，他只要把這個上司搞定就可以了。但在惠普不是這樣，考評人是由上級、下級、同級相關部門的人員共同組成。比如說員工滿意度的評分，就是由下級評估上級的，在員工滿意度評估中，大約有10來條與上級領導有關的問題，比如你的上司是否公平公正地對待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通……
與此類似，衡量一個管理人員的團隊合作精神時，考評人就是相關部門的經理和員工，比如前端市場部是為銷售部服務的，需要兩個部門密切配合，那么市場部做得好不好，就由銷售部來參與考評。如果市場部提供的銷售工具、宣傳資料不夠水平，或者組織的相關促銷活動效果不好，銷售部就可以提出異議，而市場部人員的表現就不再是頂頭上司說了算，而必須由接受服務的銷售部來參與評價。
換句話說，你給誰提供服務，就由誰來評估你，類似于一種內部客戶管理制度。有了這樣一份崗位責任書，員工馬上就明白了：我不能僅對自己的上司負責，還要對很多人負責。在這樣的制度約束下，每個人就會逐漸明白：幫別人其實就是幫自己，因為你不知道哪塊云彩會下雨。這樣團隊合作就成了員工自覺的行為，大家都會好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的認同，評估時才能得高分，員工的心思就不會用在歪門邪道、投機鉆營上了。
可以說，綜合業績評估不僅僅是工作業績的考評。新員工考評6個月做一次，對照崗位責任書進行評估。之后每年做一次評估，具體的評估過程就是把員工的崗位責任書拿出來，由具體的考評人對其中每一條的表現打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一個總的加權平均分，總分5分就是超群，在整個公司里所占的比例不能超過5％。
我在惠普工作前后加起來差不多有15年，一共只得到過兩次5分，更多情況下是4分和3分，因為一旦晉升到新的級別，通常要回到2分或3分。因為各個級別得5分的標準是不同的，級別越高要求也越高，這種評分方法能起到不斷鞭策優秀員工的作用。當一個員工晉升到一線經理，或者一線經理晉升到二線經理的時候，他在之后的兩年內很難得到5分，得4分就不錯了，如果一個員工表現出色，每兩年晉升一級，那得5分的機會就非常小。因為新的崗位有著新的、更高的要求，這是很正常的：公司支付的薪水高了，員工也就必須表現出相應的水平來，如果做不到，分數就會下降。這樣一來，員工必須不斷充實自己，提升各方面的能力，在新的崗位上發揮出水平才行，否則級別上去了，綜合評估的分數下來了，工資未必能提升。
讓員工明白自己的崗位職責是管理者的首要工作，根據崗位責任書每年給員工做業績評估是管理者的天職。
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