做一條逆向游泳的——和著名國際市場營銷專家高建華對話　　　　8月30日上午，由本報主辦的財富高建華峰論壇在市政府東樓舉行。著名營銷戰略專家高建華教授3小時的精彩演說，給聞風趕來的閩南企業家帶一場全新的“知識風暴”。許多營銷誤區在這里得到“診治”，如長期以來“用戶永遠是對的”，應改為對消費者區別對待，只有目標客戶才是平等合作伙伴；“創新的源泉在哪里？”高建華教授也開出“處方”。會后，企業家們說，“我們太需要這樣的及時雨了”　　　　人物名片：高建華：現任對外經濟貿易大學教授。曾任惠普（中國）首席知識官、戰略總監、總裁助理，美國安捷倫全球產品總監，美國蘋果電腦國際公司中國市場總監。曾任1000家大型國有企業廠長經理培訓班的主講師。被稱為熟悉跨國公司經營戰略和中國國情的實戰派營銷專家。這次他接受《廈門日報》邀請，首次來廈門給企業家講課。　　　　人物印象：高建華教授今年四十出頭，面色紅潤、英氣逼人。職業經理人和學者的雙重身份在他身上顯得非常協調，這種協調突出表現在他的言談之中，實戰經驗和理論素養結合而成一家，是他對營銷內外的問題應對自如，看似信手拈來卻是一針見血。　　　　　　8月29日下午4時，午后的陽光灑在金雁酒店2006房，窗外碧波蕩漾，剛下飛機的著名國際市場營銷專家高建華不顧疲勞，用智慧的火花點燃了我們的提問。　　記：廈門的企業給您留下什么樣的影響？　　高建華：福建和浙江的企業民營成分都比較重，公司由小到大完全是在市場經濟的環境下發展起來的，與我的理論更加契合。探討在市場經濟環境中，一個企業如何從小做大，從弱到強，我和這些企業家之間會有更多的共同語言，更能產生共鳴。在幾次外地講座中，廈門民營企業前去學習的熱情都給我留下深刻的印象。　　記：您能不能給廈門中小民營企業存在的資金貧血問題開出處方 ？　　高建華：我認為有兩個解決途徑。首先，隨著外資應行的進入，這方面的業務將隨之逐漸開放。這時候，企業需要一個好的戰略計劃書，尤其必須注意使用跨國公司的商業交流語言來寫計劃書，使外資銀行充分了解企業的項目計劃。其次，隨著國營銀行與國際接軌，其操作將更加規范化，銀行員工素質也會進一步提高建華，能夠分辨企業項目計劃書和可行性報告的真偽，從而減少不良貸款的產生，增加對真正有發展潛力的民營企業的貸款扶植力度。　　記：根據我們的調查，廈門的民營企業中還存在著人力資源方面的問題，很多人才不愿意到民營企業工作，或者只是把民營企業工作作為跳板，您怎么看這個問題？　　高建華：首先，由于政策上的歷史原因，在人們心中，民營企業的未知數太大，因此難以成為就業者的首選。其次，某些民營企業的管理體制相對落后，沒有一套成熟的留住人才的方法。有些民營企業是由家族企業開始的，人才在這種企業中會遇到相當大的挑戰，他們無法適應家族式的管理，找不到成就感和歸屬感。雖然民營企業的回報率也許很高建華，但人才承擔的個人風險也過大，所以他們寧愿選擇回報少但風險小的國有企業。　　記:說到地域特色，不知您對廈門的民營企業發展有什么建議？　　高建華：上個世紀90年代中期，我偶爾看到一幅電腦合成的照片，題目叫《換個方向你就是第一》，照片上所有的魚都往一個方向游，只有一條魚游的方向與他們相反。我一直在試圖作這條“換個方向成為第一”的魚。換個方向就是為了減少競爭，不戰而勝。人的價值不是絕對的，而是相對的，當被人隨大流的時候，你如果堅持自己的理想，就可能成為這個方向的第一。　　同樣的道理，民營企業首先還是要展出自己獨特的優勢，這個優勢必須是別人不可復制的，跟企業所處的地域最好能粘點邊；注意到自我保護，讓企業順利長大，使企業具有足夠的抵御風險的能力。把地域優勢發揮到極致的關鍵在于成功地完成品牌定位也就是“差異化、專業化”。差異化就是自己的產品必須與同類產品有所區別；專業化就是幾十只生產拉鏈扣，也要做成全國第一。溫州的一些民營企業就是如此。廈門的中小民營企業應該從小處著手，抓小放大，小玩意也可以做出大市場。　　記:作為中國企業CKO（首席知識官）導師，您能不能解釋一下“知識管理”這個概念？CKO 在企業中能起到什么樣的作用？　　高建華：我認為知識管理就是把企業最優秀的人才在最聽聲時期的成功經驗及背后的原因總結出來，整理成為可復制的東西，在企業中分享這些知識。關鍵在于形成一個分享知識的機制。在企業中，知識官更多的是起協調作用，他的工作是跨部門的，工作的目的是為了提高建華公司的內部管理水平。知識管理是針對白領的，因此知識管理必須存在于以白領為主的大型企業中，這是它存在的前提。　　記:從最初的助理工程師到今天的實戰派營銷專家，您是怎樣積累營銷經驗的？　　高建華:我希望能把實踐經驗和營銷理論融合起來，納入一個科學的體系中，使其更具有啟發性。只是靠一步步積累而來的，很多人有好主意，但100個好注意里99個都浪費了，我只不過把這99個好主意都寫下來了。我的床頭永遠擺著紙和筆。有時半夜里一覺醒來，突然有了好的，就摸黑寫下來，許多文章的題目就是這樣得來的。有一次鋼筆沒有水了，早上起來一看，紙上只留下了印兒。　　記者：目前中國的報業進入了一個激烈競爭的經營時代，您認為《廈門日報》作為本地紙媒體的領頭羊，應該如何迎接這個時代？　　高建華：《廈門日報》作為地方黨報，一方面必須堅持正確有輿論導向，另一方面作為參與市場競爭的媒體，走職業化、企業化的道路又是必然的。可以采用某些企業“院中院”的做法，豐富專副刊的內容，增強可讀性，成為新派主流媒體。其次，在定位上，將來的媒體必須形成自己的個性，報道的側重點必須有明顯的差異。比如說，廈門有鄰近臺灣的地理優勢，《廈門日報》就可以利用這個地域資源，增加臺資、臺商、對外貿易等報道內容，成為中國紙媒體中報道臺灣問題的最權威報紙，使關心臺灣問題的人必看《廈門日報》，最終形成別的媒體不可復制的特色。也就是說，媒體必須通過創新提高建華自己的競爭力，創新又必須充分利用現有的資源優勢。　　記者：通過《廈門日報》，您想對廈、漳、泉的企業家說些什么？　　高建華：辦企業，關鍵要學會有所為、有所不為，集中力量把一件事做好，不要太貪心。同時企業家要有一個開放的心態，遇到問題別關起門來冥思苦想。現在社會上有各種各樣的資源，許多企業家想了十年八年想不通的問題，有實戰經驗的專家往往一句話就能點醒夢中人。這種有影響力的專家在中國至少有十幾個，企業家完全可以站在巨人的肩膀上解決問題。　　蒙牛集團給我的印象就很深，它們能結合自己的行業，把十幾個專家的思想融會貫通，遇到不同的問題找不同的專家來解決，每個小的發展戰略都很清晰。但是在充分利用知識資源的同時，不要迷信任何一個人，而是讓專家為你所用。因為專家各有特長，也各有局限性。每位專家在他最出色的領域提供經驗和知識的同時，企業家自己也不能偷懶，聽完專家建議后，還要做出自己的判斷，決定自己的道路。最終把握企業命運的一定是企業家自己。　　　　　　現場問答：不戰而勝－高建華現場回答本土企業家疑問　　　　　　在《廈門日報》財富高建華峰論壇上，高建華先生專門為400現場多位企業家留出30分鐘的提問時間。只見問題絡繹不絕，回答妙語聯珠。　　問：當企業的實力足夠大，資源充足時，是否可以發展不同的品牌？有人說，企業應該走多元化道路，東方不亮西方亮。又有人說，企業應該做專做精，集中力量作戰。不知道高建華先生如何看待這兩種截然相反的觀點？　　高建華：第一個問題的答案是肯定的。比如：“豐田”一直做大眾化、中市場，后來推出了屬于高建華端市場的“凌志”。公司足夠大，可以做品牌的延伸。但要注意，不要用同一個品牌，可以用副品牌、子品牌，以便消費者區分。第二個問題，我傾向于先把企業做專。多元化，是日韓企業的思路；把企業做專做精，是歐美企業的思路。日韓式企業需要強大的政府支持，一旦政府支持有所變動，企業很容易發生經濟危機。是一籃子雞蛋容易精心防護呢，還是把雞蛋分別入在10個籃子里，顧此失彼？答案不言而喻。我的觀點是，在企業的產品沒有做成第一之前，不要急著做多元化。資金拆了東墻補西墻，不利于企業發展壯大。　　問：現在企業競爭激烈。一個企業成功，很難防止別人復制跟進。這種情況下，企業如何應對？　　答：在進入市場以前，企業一定要做好產品的定位，從各方面分析自己的優勢和潛在的競爭對手。看看自己有沒有能力阻止競爭對手加入。隨著市場經濟的發展，游戲規則也在改變。以前的核心競爭力是技術，現在則是管理水平和組織智慧。企業的產品別人也許容易復制，但是企業做產品的思路，別人卻不容易復制。　　問：服務性企業如何建立競爭優勢？與其他產業相比有何不同？　　答：服務也是產品，也可以按照產品的思路來做。消費者住店、坐飛機，他關心的是什么？他不滿意的是什么？這跟產品的硬件設施沒有什么不同。　　問：我所做的產品，跟我競爭對手的產品幾乎沒有什么差別。我能做的他也能做，在這種情況下，怎么辦？　　答：營銷需要提前。不是說等到你發現產品競爭對手的無差異化，才想到營銷。營銷一定是在產品進入市場之前做。　　問：我只生產一種產品，能不能用兩種渠道來銷售？　　答：你的產品是在同一個地區銷售嗎？一般情況下，不同產品可以用不同渠道銷售。但同一種產品在特定區域內應用單一渠道銷售。　　問：能否談談市場營銷中廣告策劃的作用？　　答：如果說市場營銷是一棵果樹的話，那么廣告策劃就是它上面的一個果子。廣告是市場營銷的一個分支，但不是絕對必需的。有些產品人面對專門領域的特定客戶群，就不需要廣告。廣告是當你不知道客戶是誰，他們在哪里的時候，才需要的。　　問：高建華先生對國內的彩電價格大戰不以為然，但是，麥當勞、肯德基也一直在比價格，三星、諾基亞等手機也在降價啊？　　答：在非主流市場，產品要走“優、特、主”道路，價格要往上走。但是，在主流市場，講求的是規模效應，降低成本。這是兩個不同的市場，要區別對待。我不知道廈門的麥當勞價格有什么變化，北京的麥當勞一漲價，有人就不高建華興。其實企業漲價還是降價，在市場經濟條件下，是企業的自由。你不認同，不吃它的漢堡雞腿就是了。　　問：作為中小型企業，生產的又是大眾化產品，如何建立競爭優勢？具體地說，我是做童裝的，產品外銷歐洲。價格上，沒法與歐洲大公司抗衡。他們成本低、質量好。由于產品是服裝，保密性低，難以阻止小企業的仿制。請問如何解決。　　答：中小型企業不要跟那些仿制的小廠競爭價格。你要清楚：消費者關心的是什么？你的是童裝，孩子的健康是家長最關心的。我對一個品牌的童裝感覺不錯，一直買其產品。但有一天，有報道說該童裝甲醛含量超標。你想想，以后我還會買這個牌子的童裝嗎？你要琢磨一下那些價格低廉的仿制品，它在什么地方偷工減料，這就是你取勝的突破口。　　你的產品價格可以比對手高建華一百、兩百元，都沒關系。只要你做到透明化并且讓消費者知道：我的服裝沒健康問題！你要便宜貨，可以啊，但你要做好讓孩子健康受侵害的準備。我相信，稍微有些經濟能力的家長都不會為省幾百塊錢，拿孩子的健康去冒險。　　至于跟歐美公司、跨國公司競爭，最好避開跟他們正面交鋒。不要按照對方的游戲規則出牌。一定要想想：我的產品跟他們不一樣在哪里，從差異的地方入手建立競爭優勢。　　問：大型企業的產品、服務涵蓋各個層面。如果你是大型企業涵蓋下的產品，如何生存？比如沃爾瑪一來，沖擊了周圍許多專賣店。　　答：企業是為部分人服務的，而不是為全體人服務的。企業再大，也有一個定位。像沃爾瑪，在美國的目標客戶群是中產階級，貧民和富豪都不會到那里買東西。所以如果要生存，就要讓自己的產品跟對手錯開。　　指點迷津 兩個誤區　　高建華教授在報告中提到很多企業經營管理理念中的誤區，使人耳目一新。　　誤區一：用戶永遠對　　正確作法：對于企業來說，客戶只有兩種，目標客戶和非目標客戶。企業應當充分重視目標客戶的點點滴滴的要求，并且敢于對非目標客戶說“不”。所以，用戶不永遠是對的。　　誤區二：降低才賺錢　　正確作法：這兩年很多行業都被惡性降低的競爭砸爛了場子，企業家們元氣大傷。高建華教授以目前我國較為成熟的電子市場為例，全國最大的7家彩電廠家如果聯合起來，以招標的方式統一采購顯像管之類的原材料，這樣可以將供應商的價格壓的非常低，并且得到上乘的貨。 　　　　創新源泉　　去做兩個簡單調查，您將知道自己企業的方向所在。　　去走訪您現有的用戶，問問他們哪里不滿意，列出表格。再走訪您的潛在用戶，問問他們為什么不使用您的產品，也列出表格。根據您就可以年看到自己產品的革新方向了。　　如果要加入市場去分一杯羹，那么還要調查客戶對對手的不滿意之處，尤其應當著重找到對手長處之中的短處。印度一個油漆公司仔細調查了立邦漆的用戶和代理商后，發現立邦漆種類齊全品種多是它的優點和賣點，也是很大的缺點，于是開發5種與立邦漆相近但價格1/3的漆，成功分了立邦漆的一杯羹，還讓立邦漆毫無還手之力。