進入壁壘與過河拆橋 　　最高的境界當是不戰而勝，利用多種進入壁壘鑄就市場威懾力?！　? 　　創新企業發現了新機會，找到了可能的最佳解決方案之后，不要馬上進入實施階段，而應當周密地計劃，全盤地考慮，否則就很難避免從初級競爭到無序競爭再到完全競爭的“艱苦奮斗”，出現“第一”不靈的現象，致使企業的先期投資付諸東流，甚至被淘汰出局。那么企業應當先做什么呢？最重要的是探討一下企業是否有實力設置進入壁壘，能否有能力成為市場上的“老大”，有什么辦法能很快進入壟斷競爭的狀態，體現“先行者優勢”。 　　在各種新聞報道中經?？梢月牭娇吹竭@樣的消息，某企業發現了一個“投資少，見效快”的市場機會，企業產品因此暢銷，效益大增，一時間成為人們學習的榜樣。其實這種報道帶有很強的誤導性，是與市場經濟的“游戲規則”相違背的。為什么這樣說呢？原因很簡單，從設置進入壁壘的角度看，投資少，見效快就意味著進入難度小，對本企業來說是投資少，見效快，對競爭者來說同樣也是投資少，見效快。所以一個企業在市場競爭中不僅要想好自己怎么走，還要考慮別人會怎么走，會作出什么樣的反應。所以設置進入壁壘，提高進入難度是一個創新型企業最關鍵的一步，是能否威懾、阻止對手加入競爭的第一個信號，退一步說，至少也能起到延緩對手加入競爭的作用，體現出“先行者優勢”。 　　那么如何設置進入壁壘呢？方法有多種多樣，一是通過專利技術來限制對手，從法律的角度，從知識產權的角度保護自己，這種方式適合技術含量比較高的行業和產品；二是用規模經濟效益阻止對手加入，如果初始投資要求很高，很多企業會望而生畏，不敢輕易介入，這種方式適合能發揮社會化大生產效益的行業與產品；三是利用價格策略來控制局面，沒有“暴利”的行業通常不會吸引大批的競爭者進入，但是它卻需要企業“自律”，不被“暴利”所驅動，所誘惑，因為“暴利”等于自殺，這種方式適合產品差異性小，非戰略性的重點行業和產品；四是利用地理優勢，原材料優勢控制“供應鏈”，在局部范圍內形成相對壟斷，這種方式適合原材料緊缺，或運輸費用高，或時間性強的行業與產品；五是利用管理訣竅、市場知識和用戶忠誠度來提高對手的“復制”難度，加長“學習”的時間，這種方式適合已經在市場上成功的優秀企業；六是通過銷售渠道的控制與管理，阻止對手借鑒或利用自己的銷售渠道，這種方式適合以代理或零售為主的行業和產品。當然，進入壁壘還有很多種，如人才、品牌、政策、法規等，這里不再一一介紹。 　　市場競爭是殘酷無情的，企業既要自己活得好，又要阻止別人來搶飯碗。因此進入壁壘就成為“過河拆橋”的有效方式，是保護企業投資的一項有力措施。最高的境界當然是“不戰而勝”，利用各種進入壁壘形成一種市場威懾力。否則一旦對手加入競爭就不會輕易退出，只能死拼下去，直至“壯烈犧牲”，因為退出競爭要么“感情”上過不去，要么“沉沒成本”過高，從而必然進入無序競爭或完全競爭的狀態。 　　所以企業在制定戰略戰術時，必須考慮環境的變化，市場的變化，以及競爭的“動態特性”，也就是說，在自己企業實施某個計劃時，要考慮到競爭對手會如何反應，市場大戰是交互式的，互動性的，只有預見到各種可能發生的情況，才能在變中取勝。如果實在無法阻止對手加入競爭，又應當怎么辦呢？ 　　協同競爭——新的思維模式 　　進入壁壘是過河拆橋的有效方式，如果拆不了橋，就收取“過橋費”?！　? 　　如果各種進入壁壘都很難起作用，或者從相反的角度來看，一個企業想進入某行業，由于對方設置了進入壁壘，如何突破呢？不妨來探討一下“協同競爭”的概念。 　 “協同競爭”是近幾年流行的一個新名詞，源自英文的“協作”與“競爭”兩個詞并將其合并而成，是新形勢下出現的新情況。隨著全球經濟一體化，資源配置國際化的加劇，一些創新企業發現市場機會以后，沒有能力占有競爭所需要的相應資源，設置有效的進入壁壘，以便實現從初級競爭到壟斷競爭的迅速過渡，只好借助他人力量共同“做餡餅“，通過合作實現“共同致富”，等到“餡餅”做大以后，在“分餡餅”的時候，才開始競爭。這種方式對中小型企業，對未知前景的新產品來說，不失為上策，與其設置種種障礙阻止對手加入競爭，不如將發明設計以優惠價格轉讓給競爭者，以打消他們獨立開發設計的念頭，從而承認本企業在市場上的領導地位。只要企業有實力繼續新技術、新產品的開發設計，能走在本行業的前頭，這種“協同競爭”就遠比死拼硬扛要省力，也更有效。這就是拆不了橋的另一種方案，收到“過橋費”，用“疏”的辦法來代替“堵”，這對國家，對社會也有好處，可以減少資源的浪費，做到分工合作。 　　另一方面，由于用戶的需求日益復雜化，離散化，要想建立一個有利可圖的“盈利行業”，在競爭中生存與發展，并樹立穩固的優勢地位，就不得不與其他企業、甚至是過去的競爭對手合作，共同激發消費需求，共同開發市場，甚至共同防御替代品的威脅，從而實現各有側重，各有特長的特色經營。 　　“佳能”與“施樂”的復印機大戰就是一個很好的案例。眾所周知，施樂是復印機的發明者，為了保護自己，申請了500多項專利，構筑了堅固的“城墻”，設置了有效的進入壁壘，做到了“過河拆橋”。在10年專利有效期之內，沒有人能向它提出有力的挑戰，對其構成威脅。佳能公司經過市場調查以后發現，施樂的復印機采用集中復印的模式，只有大企業，或專門從事復印業務的機構才買得起，很多小企業有這方面的需求，但卻承受不了高昂的價格。所以，佳能發明了適合小型企業用的復印機，也就是我們現在普遍使用的復印機，但是有一個問題令佳能非常擔心，就是如何與施樂這樣一個復印機領域的“巨無霸”去競爭。佳能的選擇是“協同競爭”，把自己的發明設計以非常低的價格轉讓給其他企業，如美能達、理光等多家公司，共同宣傳推廣小型復印機“分散復印”的優點，刺激了市場需求，形成了“勢”，從而改變了施樂制定的游戲規則，用多家企業的集體力量去戰勝強大的對手，實現了以小搏大，以弱勝強的戰略目標，成為商場上的精彩案例。 　　在現代社會，很多行業都形成了這樣一種局面，即大多數企業只有在其他企業成功的時候才會取得成功，因為在這樣一個“生物鏈”決定企業成敗的時代，要想穩步地發展，就要“有錢大家賺”，“利益大家攤”，共同塑造有利于本企業的“游戲環境和規則”，掌握競爭的主動權。所以，“協同競爭”是一種新觀念，是一把競爭的“雙刃劍”，它既能阻止對手加入競爭，起到防御作用。當然，用不好也會傷了自己。 　　“市場競爭”的核心是什么？ 　　市場有特定的游戲規則，企業要制定適合自己的策略。 　　競爭是市場經濟的主要表現，如何在競爭中取勝表面上看藝術性很強，似乎沒有一定之規，因為變數太多，環境變化太快。所以盡管企業上下非常重視競爭戰略與戰術，但是很多企業最后還是把握不住，只能是盡力而為，結果如何只能聽天由命。那么市場競爭真的無法控制嗎？企業能從什么角度入手掌握競爭的主動權呢？ 　　首先我們要明確兩概念，一是人們常說的“打市場”似乎不太精確，因為一個企業很難跟市場較勁，企業要在競爭中取勝，就必須明確誰是競爭對手，然后按照設計好的戰略戰術去“打敵人”，也就是說要從特定的競爭對手那里搶市場，因為沒有失敗者，就沒有勝利者。二是市場競爭有它特定的游戲規則，企業要根據自身的狀況和競爭對手來選擇某種戰略，比如防守戰、進攻戰、迂回包抄戰、游擊戰，然后在一段時間內堅定不移地去執行。無論哪種戰略，其核心都是資源的競爭。 　　什么樣的企業可以打防守戰呢？答案只有一個，處于市場上老大位置的企業，或者說市場份額最大，居于相對壟斷地位的企業。這種企業在用戶中信譽最高，產品價位一般也會高于競爭者，具有以逸待勞的優勢，因此利潤率高于同行，產品開發的后勁比較足。防守戰的基本原則是“自己打自己”，也就是說搶在競爭對手之前用自己的新產品來替代老產品，另一方面，密切注意競爭對手的一舉一動，及時反應，以求先發制人。他們從不將自己的產品與競爭對手比較，僅與自己的老產品比較。 　　什么樣的企業可以打進攻戰呢？只有處于市場上老二或老三位置的企業才能有資格打進攻戰。這些企業處在上升階段，其目標就是成為市場上的老大。但是進攻的代價遠遠高于防守，如果進攻一方不能在局部范圍內形成6∶1的相對優勢，是很難取得勝利的。這是從戰爭原則中借鑒過來的。所以進攻戰的成功秘訣之一就是形成相對優勢。秘訣之二是在防守者的“優勢之中找弱點”，也就是我們常說的突破口。只有這樣才會令對手無法還擊，因為防守者若還擊，就會失去其優勢。這種戰略引申開來就是典型的以小搏大，以弱贏強的戰略。 　　什么樣的企業可以打迂回包抄戰呢？對那些規模還無法與市場上前三名大型企業全面抗爭的中型企業來說，迂回包抄戰是最佳選擇。一般說來，這些企業不能也不應當與大型企業正面沖突，在市場選擇的過程中要避開市場規模最大的主戰場，并通過產品差異戰術，極大地滿足某個特定的消費群體，而放棄產品差異性小的主流市場。在局部地區和特定產品市場形成絕對優勢之后再擴大到其他地區和產品。步步為營，穩扎穩打。 　　什么樣的企業可以打游擊戰呢？通常，那些處于創業期的小型企業應當選擇游擊戰的打法。利用船小好掉頭的優勢，靈活多變，積極適應環境，選擇一個別人看不上的小市場，苦心經營，夾著尾巴做人，千萬不可跟著別人走，你做什么，我也做什么。因為小企業實力不強，無法與大企業抗爭，在市場上供不應求或競爭不激烈時還能揀一點便宜，一旦轉入買方市場，這些企業就會最先被淘汰掉。另一方面，小型企業要具備良好的創新能力，不斷有新產品問世，并時刻準備著迅速撤離，當市場規模變大而招來無數大型企業參與競爭的時候，就要痛下決心，退出市場，打一槍換一個地方，千萬不可感情用事，死守陣地。 　　以上四種戰略是市場經濟的基本原則和游戲原則的具體體現，一個企業只要明明白白地去經營，就能在買方市場為主要特征的市場上掌握競爭的主動權。應當說當今社會只有疲軟的企業，沒有疲軟的市場。