始創于 1837 年的寶潔已經成功地守業 160 多年了。全世界很少有公司能夠像寶潔一樣，能夠通過理解和把握消費者價值，將食品、紙品、藥品、洗滌用品、肥皂、護膚、護發產品以及化妝品等 300 個品牌，如此成功地暢銷于 160 多個國家或地區。 　　當我們關注寶潔這一百多年獨特的“守業”歷程時，實際上是想回答三個基本的問題：第一，寶潔公司如此成功的經營之道是什么？第二，寶潔為什么能夠擁有如此強大的品牌？寶潔品牌管理有什么秘密？第三，中國的企業家，特別是消費品行業的企業家如何能夠從寶潔的經驗中，學到做大做強的本領？　　寶潔為什么如此成功？寶潔前董事長艾德?哈尼斯的解釋是：“雖然我們 最大的資產是我們的員工，但指引我們方向的卻是原則及理念的一致性。”這個原則及理念就是著名的“寶潔之道”。“寶潔之道”由三方面組成：1. 強調內部高度統一的價值觀。為了保證價值觀的統一，寶潔甚至做到了中高層只從內部選拔，從 CEO 到一般管理人員，寶潔基本上沒有空降兵。2. 領導消費趨勢的經營理念。寶潔的市場理念是“盡早發現一個發展趨勢，然后領導這種發展趨勢”。寶潔拒絕接受傳統的產品生命周期觀念，相信只要不斷地進行品牌管理與創新，就能保持消費者忠誠。比如象牙香皂有一百多年的歷史，汰漬洗衣粉也已經近五十年，但每個產品都仍然是行業中的領先者。3. 建立在對消費者負責之上的業務管理系統。全球第一個品牌經理就出在寶潔，著名的產品經理管理體制也是寶潔的發明。在寶潔，高層管理者會親自參與許多重大決策，如所有新產品的啟動，投資十萬美元以上的項目，三層級別內的任命及提升，等等。　　在“寶潔之道”中，核心內容是對消費者價值的獨特理解與把握，寶潔資深公共事務副總經理夏樂特?奧圖說得好：“顧客關系是寶潔最有力的競爭優勢來源，因為我們的品牌是一對一針對他們的需求｀精耕細作＇建立起來的。 ”在寶潔，消費者價值已經上升到了企業信念的高度（寶潔的企業宗旨就表述為：生產和提供世界一流的產品和服務，以美化消費者的生活）。為此，寶潔甚至給自己立下一個規定：在世界各地開展業務前，必須先對消費者、市場進行調研。　　也就是說，寶潔針對消費者需求采取的是“精耕細作”，并通過獨特的產品經理體制與產品細分策略，成功做到了將消費者價值清晰地“量化”。在這一基礎上，寶潔才能成功地實施它著名的多品牌戰略：如果某一個種類的市場還有空間，那么最好那些“其它品牌”也是寶潔的品牌。 從寶潔上百年的經驗中，我們能夠獲得哪些啟示？我覺得，寶潔百年輝煌中最重要的一點，就在于寶潔將自己的未來放在對消費者價值的理解與把握上。寶潔十分清楚地意識到了消費品行業的一個關鍵點，那就是消費品的價值是一個很“主觀”或“個性化”的概念，這個概念的內涵會隨著時代而改變。寶潔并不把自己的持續競爭優勢建立在產品上（盡管產品也很重要），而是建立在產品外的消費者價值上。　　由此，你就可以很清楚地看到寶潔產品的勝利，既有著全球戰略的一致性，又有著區域市場的個性化，原因就在于寶潔的市場優勢建立在消費者價值上，而不是建立在產品上。寶潔推出的大部分新產品，例如“沙宣”，通常是在全球范圍推出的。但作為中國消費者，我們卻會對這些新產品同樣產生歸屬感。這種能力，遠遠比寶潔針對亞洲或中國這樣的區域推出“個性化”的產品（比如“美白潤膚霜”）的成功更值得我們學習。因為這背后的機理才是寶潔這類跨國公司上百年持續成功的秘密，也是消費行業的中國公司與跨國公司真正的差距所在。　　就此而言，我覺得中國消費品行業相當一部分公司的失敗，大部分原因都不是技術或規模層面的，而是消費者價值層面的。沒有從內心建立起對消費者價值的尊重，就沒有來自于制度與組織體系對消費者價值的追求。當企業不 “敬畏”消費者，不去研究消費者需求的變化，不將競爭者同時也當作為消費者提供價值的合作伙伴，結果就只能是被消費者拋棄。　　一個強大的品牌是至關重要的，但寶潔告訴我們，經營品牌的過程實際上是在選擇一種經營模式，一種如何做大、做強、做長（獲得持續競爭能力）的模式。像寶潔、可口可樂、麥當勞這樣一批跨國公司，它們能夠持續增長幾十年、上百年，能夠在世界各地市場獲得統治地位，這種成功的背后決不是簡單的一招一式所能概括的。　　結論是，如果我們要致力做一個強大而持續的國際性品牌，我們就要建立 一套基本的戰略管理之道，一種類似于寶潔、可口可樂、麥當勞等世界級公司的經營之道。這不是一個模仿的過程，而是一個從骨子里真正懂得尊重消費者的過程。道理很簡單，因為消費者價值才是企業持續競爭優勢的唯一來源。財富中文