作者：姜汝祥 節選自《業務流程4R管理方案》多媒體課程包,講師姜汝祥博士 　　 衡量一個企業管理水平的最重要標志是，“當你不在公司的時候，你的企業是否能夠正常運行？”就像萬科的董事長王石登了珠穆朗瑪峰，萬科的業績反而得到增長。真的做到了這一點，說明企業有了一套自己運行的獨立系統。　　這樣一套系統，我們稱之為“業務管理系統”。如果把一個公司看作一部機器，把公司的所有業務流程用1－12月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這就是業務管理系統。GE在全球100多個國家有幾十種業務，34萬名員工，如何讓如此龐大的公司按照統一的戰略去獲得高速增長？僅有韋爾奇偉大的“思維”顯然無濟于事，答案是：GE精心構造了以一年為一個循環，以一季度為一個小單元的“業務管理系統”，這一嚴密而有效的實施系統，保證可以將總部制定的任何戰略舉措都轉化為實際行動。 　　“業務管理系統”的起點，我們稱之為“預算計劃系統”。如果你想讓很多人按照你的戰略方向一塊走，就一定要借助這個“預算計劃系統”。如果你只帶幾十個人一塊走的時候，簡單地號召大家跟著你就行了。但是，如果你帶了千軍萬馬的時候，能不能拿著話筒沖大家喊“跟我一塊走”？沒有人能做得到。　　軍隊打仗的時候，都要做周密的軍事部署，我們說這個戰略要從哪個山頭到哪個區域，集中兵力怎么打？每一個連，每一個排部署在什么位置上，該怎么樣去打？什么時候該沖鋒？都做了極為縝密的安排。　　同樣在企業這樣一個運行系統里面，你要想讓很多人按照你的想法去打，很多人步調一致往前沖，前提是什么呢？前提是把門開對，是告訴他們往哪兒走。 “門就往哪兒開，人就往哪兒走”這句話非常值得品味：在企業的經營里，首先要在每一個員工面前開啟一扇門。這扇門是什么？就是一份清晰的經營預算計劃。　　要保證為員工“開對門”，有三個要點需要考慮。 第一，量化的經營目標 　　 第一個要點是“量化的經營目標”。就像是爬山，你必須讓大家非常清楚地看得見那是一座高山。只要看到了這座高山，所有人就自然而然地開始盤算自己該怎么走了。做企業也是一樣的，做企業是無形的，這就更需要員工一個量化的目標，這樣的目標可以使員工知道自己工作的價值在哪里？也就是說量化的目標可以使員工知道，在這一年的時間里，自己必須達到什么樣的工作業績，才算是一個合格的員工？要達到這樣的工作業績，每個月該怎么去規劃自己的行動？自己的規劃是否與公司和團隊的整體規劃結合起來了？ 第二，關注過程：制定關鍵行動措施 　　我在為一些企業在做咨詢的時候，許多客戶問我：“我的經營預算計劃做得很細致，為什么計劃做出來卻沒法執行？”為什么沒法執行呢？問題在于你僅僅告訴了員工你要的是什么結果，但是對他達成結果的過程沒有做更細致的討論，因而目標的實現也就成問題了。　　很多人有這樣的做事習慣：平時拖拉，到了最后關頭才“趕工”。就像小學生，明天早上作業一定要交了，今天晚上才趕緊開夜車。我們看到很多企業經營就像小學生做作業一樣的，年初把計劃布置下去了，到年尾要考核的時候才玩命地做，那個時候肯定已經來不及了。　　怎么辦？《業務流程4R管理模式》講了一個非常簡單的方法，就像給小學生布置作業一樣，把每天什么時間該做什么內容布置好，這就是我們講的“關鍵行動措施”。關鍵行動措施的核心思想是：我們執行的不僅僅是一個量化的目標，同時還是一個過程。作為一個管理者，你不除了要制定目標，還必須把關鍵點定義出來，這些關鍵點就是關鍵行動措施，我們的行動就是要圍繞這些關鍵點來做。只要把這些地方抓住了，就大致可以保證企業在年終能夠達到戰略目標。 第三，風險及資源要求分析 　　“開對門”的第三個要點是風險和資源的要求分析。我們知道，“執行”是一個過程，在這個過程里，誰也沒辦法可以預料將來會出現什么特殊情況。一個有執行力的計劃系統，要對未來的不確定性提前做準備。假設你要求今年的銷售額要比去年翻兩番，你就一定要采取一些措施以配合銷售的重大突破。比如你可能會對客戶的應收帳款控制稍微放松一些，以促進購買；你可能還需要增加一些庫存以加強反應能力。但是大家記住，應收帳款和庫存完全可以帶來一個災難性的后果。　　你是不是一定想要翻兩番的銷售額呢？如果一定要，則對于應收帳款和庫存的風險，就必須有一個準確的判斷。怎么做？《業務流程4R管理模式》第一模塊中有清楚的表述。 以上內容摘自北京大學出版社出版的《業務流程4R管理方案》多媒體課程，歡迎選購。