聯想是全世界第一個引入影視明星作廣告的ＰＣ廠家，從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯想玩的都是這種將ＰＣ品牌消費化，將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”　　 我們前面已經講過，從戰略上看，企業所有優勢無非就來自C3—比較競爭優勢（Capacity），與C4—持續競爭優勢(Core Competence)。比較競爭優勢是針對對手而言的，而持續競爭優勢是針對長期的持續而言的。比較競爭優勢與持續競爭優勢的結合，是幾乎所有優秀業績的公司的唯一戰略解釋。　　從比較競爭優勢看，一般認為戴爾的優勢主要體現在對價值鏈的分拆，比如著名的管理學家斯萊沃斯基等寫的《利潤模式》（Profit Patten）中，就認為戴爾的創造除了渠道壓縮之外，主要是認識到了進一步細分和分拆計算機的機會，專注于成為一個“組裝與銷售計算機”的公司，所以戴爾并不是一個真正的計算機制造商，而是一個計算機組裝商。通過發貨快，價格低和面向顧客使得戴爾吸引了大批有價值、懂技術的顧客，并使之成為戴爾公司的忠實用戶，進而通過對高端用戶需求變化的不斷滿足而保住了“利潤區”。　　應當說，指出戴爾完全是一個計算機的“組裝者”，這一分析是有見地的，這使我們很清楚地看到戴爾能夠成為產業老大，背后并不是什么“技術優勢”或品牌優勢，完全是戰略選擇的優勢。但是，接下來的分析卻有些本末倒置，因為戴爾之所以能夠獲得優勢，并不是它“發貨快，價格低和面向顧客”，恰恰相反，它是通過“價值戰略”獲得戰略主動性，并將這種戰略主動性與核心競爭力的塑造與培育結合，最終獲得“不戰而曲人之兵”的優勢。　　首先我們從戴爾與四個主要對手(IBM,HP,COMPAQ,Gateway) 市場價格比較中可以看出，主要競爭對手在價格上很快就與戴爾持平甚至還低于戴爾，所以用價格來解釋戴爾至少是不全面的。當一個公司不具備因特爾或微軟那樣的“產品技術”領先性，它的成功的唯一原因就只能從客戶那里獲得解釋。　　戴爾將其客戶籠統地劃分為“業務”或“關系”客戶。關系客戶占40%，業務客戶占30%，剩余的為兩者兼有。下列表A顯示了戴爾的主要客戶群。　　業務客戶是那些即使是購買大量的計算機，但對于每次采購仍單獨考慮的個人或公司。比如小型企業服務的業務系統部分（BSD）、針對消費者的目錄銷售（DCS）部分、高教以及聯邦政府部分都是典型的業務市場。戴爾一位高級管理人員總結說：“對于業務類型的客戶，你必須在他們每次購買機器時去“爭取”他們。唯一的不同就是他們第二次比第一次更有經驗。”　　如何做到這一點？戴爾對這些客戶特點進行了總結：業務客戶在采購時，經濟性是最重要變量。 業務客戶通常在不同的時期，從不同的廠商那里采購。 業務客戶總是針對特殊的應用尋求最好的PC機，他們主要側重于機器的性能、規格、特點、捆綁銷售物、專業評價及獎勵等。 業務客戶在購買過程中參考諸如專業評論、社論、廣告以及別人評價等信息來源，而將以前的品牌經驗只是作為一個指標。 “關系”客戶認為計算機采購是一種多方面過程，無論他們購買5臺還是500臺計算機都是如此。 　　表A 戴爾市場劃分*市場劃分采購類型外部代表與內部銷售代表的比例企業（超過18，000雇員）關系1：1大公司客戶（2，000-18，000雇員）關系1.3：1首選客戶（400-2，000雇員）關系1：3業務系統部門（2-400雇員）業務均為內部銷售代表戴爾目錄銷售業務均為內部銷售代表聯邦政府混合1：1.5教育混合1：2州及地方政府混合1：1 *本表數據已被掩飾過。 　　與業務客戶不同，關系客戶對價格不敏感（雖然這些客戶可能以低價購買），他們趨向側重于產品的可靠性、廠商的勢力以及產品的標準化等因素。關系客戶從銷售人員、行業分析人員、會議以及試驗與測試獲取他們所需要的信息。關系客戶包括企業、優選客戶、以及聯邦政府合同部分。　　關系客戶是戴爾成功經歷的一個主要因素。還在很少有大客戶與某個單一廠商簽定大件采購協議的時候，戴爾已經取得了很大的關系客戶基礎，占有了《財富》500強企業25%的市場，500強下面5，000強企業10%的市場，以及擁有200-2，000雇員的15，000家企業8%的市場份額。在中小企業市場700多萬客戶中，戴爾擁有5%的市場占有率。　　有了這種明確的客戶需求界定，戴爾將自己的優勢建立在客戶價值的戰略選擇上：戴爾意識到它需要的不僅僅是一家“單純”的硬件廠商，由此開發了自己的增值服務。如，裝有商業及專利軟件的DellPlus,和提供所有范圍內軟、硬件一站購齊服務的Dellware。除此之外，戴爾還在保留責任的前提下，將向大客戶的服務外包給具有20，000現場服務人員的數據設備公司（DEC）等這樣的第三方服務商。戴爾注重整體客戶的經濟性，遠見卓識地將從直銷模式中獲得的10%-15%的價格優勢用于獲取新的客戶和擴大對現有客戶的占有率。業務客戶對其采購的機器可選擇使用信用卡或貨到付清的方式支付。而對于關系客戶，付款一般通過公司采購單、信用卡或租賃協議方式進行，其結果使付款期大大延長。大體上說來，在關系部分，每個客戶的用量越大，對戴爾公司帶來的毛利就越大。從其定單中變現能力是戴爾處理速度的另一例證。特別是在業務市場，戴爾公司可利用信用卡及電子支付在24小時之內將通常的銷售變為現金。相比之下，主要依靠銷售商進行銷售的康柏公司則需要35天，而Gateway要16.4天。戴爾公司在網上提供了50,000頁客戶支持信息。客戶遇到問題可以通過每天24小時有人值守的熱線，與1,300名代表中的一位技術支持人員聯系。支持人員在接到電話后，將檢索包括客戶計算機詳細情況的文件，該文件從最初訂單開始，記錄了后來所有的求助電話。大約有90%的情況，客戶和技術支持專家可以利用在工廠安裝的診斷軟件，通過電話解決問題。針對需要到現場解決的問題，戴爾公司將維護業務外包給了施樂公司、ＨＰ公司、優利系統公司，而不是使用自己的維護人員。大部分需要到現場解決的問題，都可以在24小時至48小時之內解決。戴爾公司還與服務提供商合作推出了高質量服務措施，并加強了服務提供商與戴爾公司之間的數據交流。另外，戴爾公司還把從服務提供商提供的有關有缺陷部件的信息反饋給供應商。