作者:姜汝祥 　　到目前為止，還沒有哪一個企業和企業家能夠像ＧＥ和韋爾奇一樣，受到中國企業家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒有哪一個企業和企業家能夠像海爾和張瑞敏一樣受到中國消費者的喜愛。恭維和喜愛是一致的，但恭維和喜愛的出發點卻各不相同。我很恭維ＧＥ和韋爾奇，也很喜愛海爾與張瑞敏但我的出發點與目前流行的大不一樣，特別是我在對比海爾與ＧＥ差距的時候。 　　在我看來，ＧＥ這個榜樣是中國企業家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了ＧＥ？張瑞敏好像是讀懂了，當有人問他，如果見到韋爾奇的時候想問的問題是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”這個回答很見功力，但海爾最近幾年的發展歷程卻恰好是誤讀ＧＥ的最大典型，比如企業文化與企業家精神，比如多元化，比如業務安排策略與競爭戰略，比如核心競爭力。 用什么凝聚人心？海爾與ＧＥ的文化理念　　●絕大多數希望以“中國傳統文化”為基礎去構筑企業文化的企業家，都擺脫不了靈魂中“權謀”的影子，因為中國長期的農業傳統根本就沒有真正獨立的商業文化，海爾文化并沒有真正擺脫這種 “權謀”的影子。 　　●海爾的成功是經營機緣與卓有眼光的企業家結合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰略上升到企業文化的地步，這是一個誤會。 　　●韋爾奇留給ＧＥ的企業文化思想是，將企業文化作為企業成長與應變的哲學觀而不是他個人的思想，并將企業文化與競爭戰略分開，沒有這種區別，就會錯將暫時當成永恒。 　　海爾有很優秀的企業文化，像海爾精神（敬業報國，追求卓越），海爾理念（海爾只有創業沒有守業），都是海爾優秀文化的一部分。海爾也有著名的“文化激活休克魚”的經典案例。在眾多依賴資源和關系成為“優秀企業”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高 “斜坡球止”理論，還有優質的服務等等，成為中國企業的一面旗幟。張瑞敏本人對中國傳統文化深刻的理解，以及對人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。 　　從商業上講，海爾模式基本的特點可以概括為對內實行以企業忠誠為中心的核心價值體系對外實行以消費者為中心的服務體系。值得重視的是，海爾將其企業忠誠的價值體系上升到“中國造”的位置，而事實上，其企業運作卻明顯地依賴于總裁張瑞敏的個人思想和哲學。張本人這樣闡述自己在企業的角色：第一是設計師，在企業發展過程中不斷使企業組織結構適合于企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化。我甚至聽到過有人稱張瑞敏是海爾的“精神領袖”。 　　絕大多數希望以“中國傳統文化”為基礎去構筑企業文化的企業家，都擺脫不了靈魂中“權謀”的影子，因為中國長期的農業傳統根本就沒有真正獨立的商業文化。海爾文化有什么突破？在我看來，在競爭的層面上，海爾做到了對事不對人的“效率優先”原則，并且將其與“服務支撐品牌”的競爭力構造結合起來，這在中國企業文化的建設歷程上稱得上里程碑，只不過在我細細研究海爾文化最近幾年的發展動向時，我覺得海爾文化并沒有真正擺脫利益性的“權謀”影子。首先，海爾的“真誠”是一種雙重標準：對提供利潤的消費者大講“五星級服務”，而對供應商則并不真正體現“雙贏”，海爾利用自己的市場優勢地位打壓供應商在業界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽的服務體系中，體現的也是中國傳統價值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務一定是最好的。在中國人的日常生活中出現不滿是正常的，但關鍵是要有“體現面子的理念”——五星級服務。 　　海爾這種服務背后的哲學思想實際上與現代企業質量體系的哲學思想并不完全一致。在現代質量體系中質量體系與服務體系是相互獨立的兩個體系好的質量是消費者對產品品質的消費要求而服務則是消費者對產品附加價值的再消費，比如ＧＥ推行的“六西格碼”要求產品缺陷率只有百萬分之三點四而不是通過服務來替代“質量”。所以，我對海爾研究的結論是，海爾的成功是一個有時代意義的企業經營策略的成功（將產品功能競爭轉化為服務競爭），同時也是有環境意義的企業成長戰略的成功，或者更直接地說，是經營機緣與卓有眼光的企業家結合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰略上升到企業文化的地步，并賦予其“核心競爭力”地位，這是中國職業化環境營造過程中的一個誤會。 　　張瑞敏很尊敬ＧＥ的韋爾奇，他也許應當借鑒韋爾奇留給ＧＥ企業文化建設的思想，即將企業文化作為企業成長與應變環境所需的哲學觀而不是他個人的思想，并將適應市場變化的企業文化與維持當前良好經營狀況的競爭戰略分開。比如韋爾奇倡導的“無邊界”，顯然是對ＧＥ運營管理系統中的戰略規劃而言的，在這一個階段，所有的人都可以針對ＧＥ的未來發展“狂想”。而在80年代ＧＥ為自己設定的遠景中，非常清楚地表明了文化與商業目標之間的關系：“在我們從事的每一個行業都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使我們既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是ＧＥ適應環境變革的哲學觀，同時這種哲學觀與ＧＥ的經營戰略是在不同的層面上，在ＧＥ的運營系統中，ＧＥ的核心價值觀（“堅持誠信 注重業績 渴望變革”）顯然是作為ＧＥ“四大戰略（全球化，服務，六西格碼，電子商務）”背后的動力來使用的。 　　我不知道海爾是否意識到了“張瑞敏精神”的時代局限性，從而有意識地在否定與創新的基礎上塑造海爾適應“國際化”、“多元化”的企業文化，否則，我擔心一些只具有短期成功意義的戰略或戰術就會演變成為某種“攻無不勝的法寶”，一些只具有暫時穩定作用的主張或偏好就會演化成某種“一句頂一萬句”的核心價值觀或文化。 “多元化背后的陷阱與支撐力量”　　●海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業務戰略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？ 　　●ＧＥ多元化成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構造的業務管理制度系統以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對不對的問題，所以大部分成功的企業選擇的是諾基亞道路而不是ＧＥ道路。 　　按照海爾ＣＥＯ張瑞敏自己的總結：海爾的戰略分為三個階段，第一階段是1984－1991年期間的名牌發展戰略，只做冰箱一種產品，通過7年時間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用。第二階段是1991－1998年期間的多元化產品戰略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，七年來重要家電產品線已接近完整。第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰略發展階段，即海爾到海外去發展。 　　但是如果我們認真去看一下海爾的產品結構，就會發現用“國際化”來概括目前海爾的戰略至少是不全面的。因為海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，明顯地從多元化產品領域，進入了多元化產業經營的格局。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰略來謀求企業增長。 　　這是一個真正充滿陷阱的增長之路，因為在多元化期間的業務模式，從未來看只有三種出路：第一，是謀求業務轉型的多元化，這要求海爾接下來要出售或關閉其家電部門，在新業務上選取一點成為行業老大，就像當年的諾基亞一樣；第二，是像ＧＥ一樣，通過卓越的戰略控制，在各個點上成為行業老大，成不了的就撤退；第三，是海爾對各種業務進行分析，從一些新業務中撤退，重新集中力量回到它的核心業務，或者最多兼顧一兩種新業務。 　　海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業務戰略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？也許海爾說，ＧＥ不就成功了嗎？不錯，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構造的業務管理制度系統，以及卓越的文化安排。眾所周知，ＧＥ是以所謂的行業第一或第二原則選擇決定進入或退出，如何實現第一或第二？ＧＥ的做法有三點： 　　第一， ＧＥ于70年代制定業務篩選模型，用于確定業務的長期行業吸引力和業務的優勢／競爭力的關系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業務戰略，通過這一模型，ＧＥ將自己定義為只做高科技、服務與核心業務。 　　第二，ＧＥ精心構造了以一年為一個循環，以一季度為一個小單元的“業務運營系統”。這一系統有兩大功能：第一，它構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證將總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自ＧＥ和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。 　　第三， ＧＥ在80年代提出了四大戰略：全球化，服務，六西格碼，電子商務。到2001年，ＧＥ的全球化戰略已經在ＧＥ業務運營系統中執行了15圈，取得的成果是ＧＥ利潤從全球化運營不到10％上升到40％以上，六西格碼戰略是第五圈，創造的利潤近20億美元，服務戰略是第六圈，使ＧＥ 70％的收入來自于服務，而電子商務是第三圈，ＧＥ通過電子商務的交易額是70億美元，而運營成本節約了50％。 　　所以，ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關鍵點在于平衡核心業務與增長業務和種子業務，使利潤率相對較低但相對穩定的傳統行業和利潤豐厚可不確定性較大的服務行業相輔相成，實現穩定快速增長。比如“長線產業”的航空引擎部門和動力部門的利潤率低但相對穩定，而“朝陽產業”的金融部門利潤率高但是風險大，ＧＥ的戰略非常清楚，就是穩住“長線產業”，大力發展金融服務業和利潤率高的新興產業，在這里你可以看到，六西格碼和電子商務事實上是一種提升業務能力的戰略——管理戰略和信息化戰略。 　　我們不知道海爾是否正在做這方面的努力，我們的注意力放在另一個更為基本的問題上，那就是它的多元化需要核心競爭能力與業務管理系統的支撐。