為什么專注于產品領先的長城淪落到PC排行榜的10名開外，而有“倒賣”之嫌的聯想卻高居榜首？ 　　———從長城與聯想的差距看中國企業的戰略迷失 　　“中國的企業在未來的5到10年內，要想在產業中獲得微軟、英特爾這樣的技術壟斷，希望不是很大，而且未必必要，因為你的目的不是去當技術老大，而是要做一個偉大的企業，而一個偉大的企業未必需要真正技術領先，戴爾與聯想就是最好的例子。” 　　大約10年前，當人們提起國產電腦，長城的名字是排在聯想前面的。然而如今，聯想已發展成為中國企業的一面旗幟，長城卻被聯想遠遠地拋在了后面。單純從量上講，聯想已經奪得亞太區電腦銷售冠軍，而長城電腦自有品牌銷量已經下滑到十幾萬臺，排名也從前列中消失。 　　毫不客氣地說，長城品牌目前已經到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，我們不禁想問：是什么原因導致了中關村這兩家公司如此大的差距？ 　　只有偉大的理想才能造就偉大的公司 　　如果我們將視線往前推進十多年，你會發現聯想在中關村只是一個跨國公司的代理商而已，在聯想周圍有著至少20家大大小小的同類公司，它們的主營業務不過就是通過組裝計算機或代理IBM、HP、康柏等等跨國巨頭的計算機，從中獲利。 　　那是一個真正“賺錢”的年代。 　　與聯想生長在同一年的，除了長城外還有四通、科海、京海等公司。可是為什么在同樣條件和同樣水平下，經過幾十年發展后一些公司會得到長足發展，而另一些卻逐漸衰落呢？在我看來這之中最基本的一點，就是聯想不甘于與那些中關村的“倒爺”為伍，不甘于僅僅做IBM、HP等跨國公司的附庸，聯想對自己說：我想做一家中國的偉大公司！ 　　所以，聯想所有后來的戰略與戰術，無非就是圍繞如何在中國當時的環境下脫穎而出，柳傳志的“九志真言”———“建班子，定戰略，帶隊伍”無非是告訴聯想的人，我們之所以要聚集在一起(建班子)，是為了實現一種對未來的追求(定戰略)，而實現這一追求的關鍵仍然在人！ 　　當一家公司的發展落腳點歸于“人(企業價值)”而不是“產品(賺錢)”的時候，這家公司就是我所說的有“偉大的理想”的公司。因為企業的競爭無非就是人的競爭，憑什么你能夠凝聚一批有能力的人？結論是你有一個偉大的理想凝聚他們一起奮斗，結論是你要有能力公正地評估他們的價值。 　　世界上絕大多數優秀的人才只能被“理想與價值觀”所凝聚，世界上絕大多數優秀的人才所需要的報酬是對他們才能的公正評價，我認為這是所有優秀公司持續長青的“底線”，這就是柳傳志說的“聯想的核心競爭力”———早在1993年，柳傳志就和投資聯想控股的中科院達成協議，給員工35%的分紅權。 　　反觀長城，我們發現長城這些年來，一直在圍繞產品優勢上徘徊，力圖通過產品優勢來獲得它在行業中的地位突破，在長城決策層看來，必須有拳頭產品，有“科研開發、生產制造、應用服務一條龍，才有可能建立起中國自己的微機工業體系。”，與此相應的是，長城到目前為止完全沒有員工和管理層的股分。 　　既沒有一個超越于產品層面的“偉大理想”，也沒有一個公正評估管理層才能的價值報酬體系，長城這6年換帥5次也無濟于事，如果企業上下沒有一致性的對公司未來的認同，再偉大的統帥也是無能為力的。 　　聯想“貿、工、技”模式VS長城“技、工、貿”模式 　　聯想的核心競爭能力是通過分銷渠道的管理將生產商、大經銷商與零售店、消費者之間關系變成“三贏”，實現分銷增值的能力。 　　為什么專注于產品領先的長城卻淪落到PC排行榜的10名開外，而有“倒賣”之嫌的聯想卻高居榜首？面子并不重要，重要的是反省為什么一個如此努力的公司反而會衰落呢？ 　　一般來看PC的戰斗是圍繞所謂的“微笑曲線”展開的，這條曲線其實是一條U型曲線。在這條曲線上，價值的最低點是簡單的OEM裝配，左邊沿著生產顯示器、內存、CPU以及提供軟件等價值逐漸上升，右邊沿著本土化配件生產、市場運作、銷售渠道建立、電子商務等逐漸上升。英特爾、微軟等在左邊的價值高端，理所當然在PC領域獲得了高利潤，聯想是在右端，也通過渠道增值戰略成為中國PC的老大。 　　我把聯想的核心競爭能力總結為它對分銷系統增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產商、大經銷商與零售店、消費者之間關系變成“三贏”，實現分銷增值。 　　在這一點上，聯想堪稱“世界級”，因為這種模式正是IBM、康柏、HP等公司的弱點。眾所周知，政府禁止這些公司在中國直接擁有渠道，它們必須采取分銷代理制，而當時的環境與誠信使這些跨國公司選擇了多個代理商模式，這種模式在激烈的競爭下可以保證供應商的利益，卻無助于經銷商的利益，結果再好的東西做不出規模，只好敗下陣來。 　　在這里更為關鍵的是，這種核心競爭能力是建立在公司各個層次上的，聯想模式使得聯想可以將核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，因為分銷能力是一種經營渠道的能力，每個聯想員工都可以在這里找到英雄用武之地，從而能夠培養和集聚一大批優秀的員工，從而使得其他公司即使知道它們的模式，也無法模仿與復制。 　　反觀長城，從1986年的長城0520CH開始，長城在科技創新方面走的是自主開發的路子，主板、電源、擴展卡、顯示器，除了CPU，什么都想自己設計，形成了專注科研開發，輕視銷售渠道的“長城模式”。 　　在這種戰略背后是長城決策層對產品的執著，董事長王之有一段著名的話：“長城集團不‘倒賣’產品，長城要致力于建立計算機工業制造技術體系，要踏實地做計算機制造。誰要是不贊同這樣的觀點，誰就可以離開長城。” 　　問題是，專注于產品領先的長城卻淪落到PC排行榜的十名開外，而有“倒賣”之嫌(聯想始終沒有放棄代理跨國公司的產品)的聯想卻高居榜首，就連長城自己也覺得沒面子。 　　戰略決定命運：長城如何真正長存？ 　　我在很多場合建議中國的企業家好好學戴爾，因為我們的企業家視為成功“珍寶”的因素，戴爾大多沒有，比如戴爾是公認的沒有核心技術的高科技公司，一家沒有核心技術的計算機公司能夠做到業界的老大，并將一些大牌公司如IBM、康柏逼得退出江湖，這對那些迷信核心技術，或者將企業失敗歸于沒有核心技術的國內企業，無疑是一個挑戰。 　　長城由此可以得到的啟示是，只有將核心競爭能力建立在客戶價值上，才會有真正持續的勝利，否則你就無法解釋為什么戴爾能把IBM、康柏、HP擠下計算機領導者行列。如果要說制造優勢，那么宏是全球計算機制造商中的佼佼者，但宏在國際計算機舞臺上終就無法成大器，為什么？在這里我們需要重復一個觀點，這就是戰略大師C.K.PrahaladandGaryHamel在《競爭未來》中指出的，如果企業效益存在顯著差異的時候，既不能用經營效益遞增的差異來解釋，也不能用諸如人工成本或資本之類的機構因素來解釋，惟一能解釋的是企業的核心競爭力。 　　宏的問題正是出在核心競爭力上，在這一點上的含糊使得宏在利潤與品牌上來回徘徊，當利潤好的時候就大投入品牌建設，當利潤差的時候就收縮陣線“惟利是圖”。比如1995年，Acer的全球廣告投入已達1.5億美元～1.7億美元，地區分配比例為中南美洲25%，亞洲25%，北美33%，歐洲17%。到1995年底，盡管Acer品牌已在美國市場名列前10名，但它在美國的知名度仍然很低。 　　長城的技術水平與規模優勢比宏怎么樣？所以同樣的問題就會發生在長城身上。在我看來，長城基本上是在走宏的路———追求外在規模優勢和技術優勢，以此作為發展戰略，問題是這種戰略會形成“以自我為中心”產品體制，而不是像戴爾或聯想一樣形成“以客戶為中心”的消費化體制。當然，你可以說微軟、英特爾不也是以產品為中心的體制嗎？但你不要忘記這兩家公司在獲得壟斷權力之前，是IBM幫助它們獲得了客戶網絡，它們是在強大的客戶基礎上去謀求霸權的。 　　中國的企業在未來的5到10年內，要想在產業中獲得微軟、英特爾這樣的技術壟斷，我覺得希望不是很大，而且未必必要，因為你的目的不是去當技術老大，你的目的是要做一個偉大的企業，而一個偉大的企業未必需要真正技術領先，戴爾與聯想就是最好的例子。 　　什么叫戰略？道路的選擇與核心能力的培育就是戰略，我覺得中國目前很多企業都是在沒有戰略中亂打亂撞，說好聽一點是以產品為中心，說不好聽一點，不過是在摸著石頭過河，什么賺錢做什么，不少所謂的好企業無非就是賺到了錢的企業，賺到了錢而沒有核心競爭力，接下來只能是各領風騷三五年。 　　不過，長城也不必在壓力面前太過緊張，因為長城面臨的這些問題我相信是大多數已經成功的企業家共同面臨的問題，用哲學家薩特的話來說，目前的存在什么都不能說明，生命的意義在于對未來的選擇，你選擇了什么，你就是什么。