今年的《商業(yè)周刊》以696．4億美元將可口可樂(lè)列為世界品牌之冠，緊接著的是微軟（640．9億美元）。可口可樂(lè)與微軟并列在品牌之巔是一件很值得業(yè)界去品味的事，如果說(shuō)微軟是憑著無(wú)人能比的高科技成為霸主的話(huà)，可口可樂(lè)又是憑什么超過(guò)微軟成為天下第一品牌？
不錯(cuò)，可口可樂(lè)至今也沒(méi)有公布它的配方，但我想沒(méi)有一個(gè)做企業(yè)的人會(huì)認(rèn)為這是可口可樂(lè)成為全球第一品牌的原因。常常有企業(yè)家向我感嘆：賣(mài)水的也能賣(mài)成百年老店，賣(mài)成500強(qiáng)，企業(yè)持續(xù)背后的機(jī)理到底是什么？
在連續(xù)分析了聯(lián)想與戴爾、波導(dǎo)與摩托羅拉、華為與思科等中外高科技公司之間的差距后，我收到了很多讀者的來(lái)信和電子郵件，他們希望能夠看到我關(guān)于大眾消費(fèi)類(lèi)企業(yè)的分析。對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)，畢竟最充滿(mǎn)生機(jī)的是大眾消費(fèi)業(yè)，或者說(shuō)，有一個(gè)主題對(duì)今天中國(guó)的大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)更具典型意義，這就是：大眾消費(fèi)業(yè)的若干企業(yè)如何才能獲得持續(xù)的發(fā)展？如何才能成為百年老店？
正是在這種背景下，對(duì)比娃哈哈與可口可樂(lè)的差距就有著十分重要的意義：第一，作為消費(fèi)類(lèi)企業(yè)表率的可口可樂(lè)，有什么“內(nèi)在不變的動(dòng)力源”去支撐它適應(yīng)百年的時(shí)代變遷？娃哈哈這類(lèi)中國(guó)消費(fèi)類(lèi)企業(yè)的新貴，在這一點(diǎn)上可以向可口可樂(lè)學(xué)習(xí)什么？第二，可口可樂(lè)在百年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，是如何通過(guò)構(gòu)筑持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？第三，娃哈哈的成功之處在什么地方？這種成功經(jīng)驗(yàn)又存在多大程度的時(shí)代局限性？第四，中國(guó)特殊的國(guó)情在多大程度上制約了跨國(guó)公司的實(shí)力發(fā)揮？與跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)將是一個(gè)什么格局？
憑什么凝聚人心：哈娃娃與可口可樂(lè)的企業(yè)理念
· 將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競(jìng)爭(zhēng)的工具（術(shù)）”，作為一種像獎(jiǎng)金一樣可以激勵(lì)員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點(diǎn)”與動(dòng)力源，這種做法在中國(guó)大部分企業(yè)家身上可以視為常例。
· 企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一個(gè)隱患，就是企業(yè)家 “自命不凡”的自我神化：大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認(rèn)在理念面前內(nèi)心的謙卑，惟一的選擇就只好用所謂的成就來(lái)掩蓋自己的缺點(diǎn)，從而將自己變成沒(méi)有缺點(diǎn)和無(wú)可指責(zé)的神。
任何一個(gè)公司的企業(yè)理念，回答的實(shí)際上是一些簡(jiǎn)單而根本的問(wèn)題：我們是誰(shuí)？我們?cè)谧鍪裁矗课覀冏鲞@一切的目的和意義何在？在我關(guān)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的四個(gè)底線問(wèn)題中，稱(chēng)上述這些內(nèi)容為“思想底線”（見(jiàn)本系列文章的總論：《在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國(guó)公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略》本報(bào)9月2日）。提出“思想底線問(wèn)題”的目的是要回答“用什么來(lái)凝聚人心”？也就是相當(dāng)于我們說(shuō)的“思想路線”。
可口可樂(lè)如何“凝聚人心”？根據(jù)可口可樂(lè)公司的記錄，1886年可口可樂(lè)成立時(shí)，可口可樂(lè)平均每天賣(mài)出9瓶，而今天，全世界155個(gè)國(guó)家的顧客，平均每天喝掉3億9千3百萬(wàn)瓶可口可樂(lè)。百年歷程，可口可樂(lè)經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的市場(chǎng)洗禮與變化，什么是它不變的動(dòng)力？可口可樂(lè)在它的“承諾（Ｐｒｏｍｉｓｅ）”中，清楚地表明了這一點(diǎn)：
可口可樂(lè)存在，是為了使每一個(gè)從事可口可樂(lè)事業(yè)的人獲得物質(zhì)利益與精神振奮（Ｔｈｅ Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ Ｃｏｍｐａｎｙ ｅｘｉｓｔｓ ｔｏ ｂｅｎｅｆｉｔ ａｎｄ ｒｅｆｒｅｓｈ ｅｖｅｒｙｏｎｅ ｗｈｏ ｉｓ ｔｏｕｃｈｅｄ ｂｙ ｏｕｒ ｂｕｓｉｎｅｓｓ）。由此可口可樂(lè)獲得了它穩(wěn)定而永不改變的理念：“當(dāng)我們能夠使員工快樂(lè)、振奮而有價(jià)值，我們就能夠成功地培育和保護(hù)我們的品牌，這就是我們能夠持續(xù)地為公司帶來(lái)商業(yè)回報(bào)的關(guān)鍵！”所以無(wú)論是在七八十年代可口可樂(lè)強(qiáng)調(diào)每個(gè)人思想與貢獻(xiàn)的價(jià)值（Ｏｕｒ ｗｏｒｋｐｌａｃｅ ｍｕｓｔ ｂｅ ａ ｐｌａｃｅ ｗｈｅｒｅ ｅｖｅｒｙｏｎｅ＇ｓ ｉｄｅａｓ ａｎｄ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓ ａｒｅ ｖａｌｕｅｄ），還是在21世紀(jì)強(qiáng)調(diào)全球化擴(kuò)張中的3“Ｌ”（做本土員工“Ｌｏｃａｌ ｅｍｐｌｏｙｅｒ”，投資本土經(jīng)濟(jì)“Ｌｏｃａｌ ｅｃｏｎｏｍｉｅｓ”，做本土公民“Ｌｏｃａｌ ｃｉｔｉｚｅｎ”），所有這些都可以包容在它不變的理念之下。
娃哈哈是不是也有這樣“穩(wěn)定而永不改變”的理念？宗慶后在一次演講中，專(zhuān)門(mén)講了娃哈哈的企業(yè)文化。在他看來(lái)，娃哈哈作為“非但是中國(guó)最大亦是效益最好的食品飲料企業(yè)”，這11年的發(fā)展史，“是一部不斷尊重員工、尊重人才，不斷提高凝聚力的歷史”，他舉出的例子有：在尊重職工方面的“季度經(jīng)濟(jì)形勢(shì)報(bào)告會(huì)制度”，在“培養(yǎng)人才方面”的 “黑板干部”（能上能下）制度，在“以人為本方面”的 “千人演唱會(huì)……職工運(yùn)動(dòng)會(huì)……千人大旅游”等活動(dòng)。娃哈哈希望它的文化是一種企業(yè)“大家庭”氛圍，是一種能增強(qiáng)員工自豪感的環(huán)境，“娃哈哈的企業(yè)理念，就是生產(chǎn)真正有使用價(jià)值的產(chǎn)品”。
公正地講，將只有十多年歷史的娃哈哈與有百年歷史的可口可樂(lè)相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可樂(lè)來(lái)與今天的娃哈哈比呢？我們不想用可口可樂(lè)的模式來(lái)套娃哈哈，我們的問(wèn)題同樣非常基本：在娃哈哈的現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中，是否有意識(shí)地構(gòu)筑了一套可以“明確而超越時(shí)間限制”的思想或理念來(lái)凝聚它的員工？
從娃哈哈這些年的發(fā)展歷程中 如果我們認(rèn)真品味宗慶后在各種場(chǎng)合所宣揚(yáng)的娃哈哈理念，會(huì)發(fā)現(xiàn)所謂的企業(yè)理念在宗慶后那里，仍然沒(méi)有超越一個(gè)基本的門(mén)檻：這就是將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競(jìng)爭(zhēng)的工具（術(shù)）”，作為一種像獎(jiǎng)金一樣可以激勵(lì)員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點(diǎn)”與動(dòng)力源。這一點(diǎn)在中國(guó)大部分企業(yè)家身上可以視為常例。我建議宗慶后等一批有所成就的企業(yè)家好好品味一下可口可樂(lè)這類(lèi)公司的商業(yè)理念：公司商業(yè)回報(bào)來(lái)自于公司員工對(duì)工作價(jià)值與社會(huì)責(zé)任的認(rèn)可，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“精神需求問(wèn)題”。由此你才會(huì)真正懂得，為什么幾乎所有的世界優(yōu)秀公司，都會(huì)將它的理念視為支撐企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的源泉，就像惠普在它1999年的年報(bào)中說(shuō)的那樣：為了公司的發(fā)展，惠普努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是惠普的價(jià)值觀。
為什么像可口可樂(lè)、惠普這樣世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)要把理念或價(jià)值觀當(dāng)作企業(yè)立身之本，當(dāng)作永不改變的原則？道理很簡(jiǎn)單，對(duì)價(jià)值理念的遵從源于對(duì)個(gè)人能力局限性的承認(rèn)，而且是始終的承認(rèn)。我們很容易承認(rèn)任何一個(gè)人在漫長(zhǎng)的歷史演變中的微不足道，但要我們承認(rèn)自己在已經(jīng)是著名企業(yè)、已經(jīng)是著名企業(yè)家、已經(jīng)能夠操縱市場(chǎng)時(shí)仍微不足道，承認(rèn) “偉大的創(chuàng)業(yè)者”與一般員工在理念面前人人平等，那就比較難了。
宗慶后曾經(jīng)對(duì)記者說(shuō)：我要告訴你的是，第一，雖然已經(jīng)58（歲）了，我宗慶后是絕對(duì)不會(huì)退休的，除非我干不動(dòng)或不愿干了；第二，娃哈哈通過(guò)分級(jí)授權(quán)管理，現(xiàn)在管理制度也很規(guī)范了，有本事的一定會(huì)上去，所以娃哈哈不存在體制隱患。娃哈哈是不是已經(jīng)解決了體制隱患？這也許不容易說(shuō)清楚，但企業(yè)的持續(xù)發(fā)展顯然還存在另一個(gè)隱患，這就是企業(yè)家 “自命不凡”的自我神化：大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認(rèn)內(nèi)心的謙卑，惟一的選擇就只好用所謂的成就來(lái)掩蓋自己的缺點(diǎn)，從而將自己變成沒(méi)有缺點(diǎn)和無(wú)可指責(zé)的神。
這樣一來(lái)戰(zhàn)斗愈來(lái)愈表面化，經(jīng)營(yíng)企業(yè)不是為了股東的利益和社會(huì)的責(zé)任，而是一場(chǎng)如何從表面上控制別人向我們內(nèi)心挑戰(zhàn)的戰(zhàn)斗，一場(chǎng)將錯(cuò)誤百出的人變成無(wú)所不能的神的戰(zhàn)斗。這一點(diǎn)在已經(jīng)成為歷史的南德牟其中身上表現(xiàn)得最為充分，在若干今天依然風(fēng)光的企業(yè)家身上，也能或多或少地看到。
在競(jìng)爭(zhēng)（消費(fèi)者忠誠(chéng)）與壟斷（打擊對(duì)手）之間尋求平衡：可口可樂(lè)百年成功之謎
· 持續(xù)的第一個(gè)要點(diǎn)，在于不斷探索獲得消費(fèi)者忠誠(chéng)的方法和渠道，就像可口可樂(lè)從3Ａ轉(zhuǎn)向3Ｐ一樣，當(dāng)消費(fèi)者變化的時(shí)候，你的戰(zhàn)略也要相應(yīng)變化，賦予產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也要變化，這樣才可能使一個(gè)單一口味的產(chǎn)品，適應(yīng)百年消費(fèi)者的變化。
· 持續(xù)的第二個(gè)要點(diǎn)，在于不從價(jià)格上過(guò)分地與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈進(jìn)行分析，通過(guò)控制某些關(guān)鍵點(diǎn)，通過(guò)收購(gòu)與兼并，去塑造一個(gè)健康的行業(yè)結(jié)構(gòu)，使領(lǐng)導(dǎo)者之間能夠通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)去擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，減少跟隨者“反擊成功”的機(jī)會(huì)。
近百年來(lái)全世界“賣(mài)水”的公司成千上萬(wàn)，能夠成為百年老店的也就是可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等十來(lái)家。以90年代的美國(guó)市場(chǎng)為例，可樂(lè)和百事共同占有73％的軟飲料市場(chǎng)，最大的6個(gè)公司可口可樂(lè)、百事、Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ／Ｓｅｖｅｎ－ｕｐ七喜、Ｃａｄｂｕｒｙ Ｓｃｈｗｅｐｐｅｓ（卡德伯里·施韋普斯）、Ｒｏｙａｌ Ｃｒｏｗｎ（皇冠）和Ａ＆Ｗ品牌聯(lián)合占有市場(chǎng)份額的89％。我對(duì)這批消費(fèi)類(lèi)“百年老店”研究的結(jié)論是：所有消費(fèi)類(lèi)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其成功都依賴(lài)于一種戰(zhàn)略性的把握能力——懂得如何平衡競(jìng)爭(zhēng)與壟斷。
可口可樂(lè)的百年史可以說(shuō)就是這種尋求競(jìng)爭(zhēng)與尋求壟斷之間的平衡史。我們大家都知道可口可樂(lè)在二戰(zhàn)期間的傳奇故事，當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)總裁羅伯特·伍德魯夫應(yīng)艾森豪威爾將軍的要求做出了一個(gè)決定：“要讓每個(gè)穿軍裝的人都能以5美分的價(jià)格得到一瓶可樂(lè)，無(wú)論在什么地方，也無(wú)論成本如何。”具體的實(shí)施方式是，公司將可口可樂(lè)濃縮液裝瓶輸出，然后在駐區(qū)設(shè)立灌裝廠，整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)期間，可口可樂(lè)公司一共建立了64個(gè)灌裝廠。下面是一封由士兵大衛(wèi)·愛(ài)德華從意大利寫(xiě)給弟弟的家書(shū)，時(shí)間是1944年：
“我不得不寫(xiě)信告訴你，今天是我們的特別節(jié)日，因?yàn)槊總€(gè)人都領(lǐng)到了可口可樂(lè)。在海外呆了20個(gè)月的戰(zhàn)士，雙手捧著可口可樂(lè)的瓶子貼在臉頰，像瞻仰圣靈一樣望著這暗褐色的可愛(ài)的精靈，沒(méi)有人開(kāi)始暢飲，因?yàn)楹韧炅司涂床坏搅恕！?
像這樣感人的“消費(fèi)者忠誠(chéng)”，全世界恐怕也只有可口可樂(lè)擁有，然而像這種追求“消費(fèi)者忠誠(chéng)”的努力，在可口可樂(lè)百年史上可以說(shuō)是始終如一。我們大家都知道可口可樂(lè)從3Ａ轉(zhuǎn)為3Ｐ的故事，所謂3Ａ指的是讓消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)可口可樂(lè)產(chǎn)品時(shí)，買(mǎi)得到（Ａｖａｉｌａｂｌｅ）、買(mǎi)得起（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）、樂(lè)得買(mǎi)（Ａｆｆｏｒｄａｂｌｅ），而所謂3Ｐ指的是無(wú)處不在（Ｐｅｒｖａｓｉｖｅｎｅｓｓ）、心中首選（Ｐｒｅｆｅｒｅｃｅ）、物有所值（Ｐｒｉｃｅ ｔｏ ｖａｌｕｅ）。為什么可口可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略要從3Ａ轉(zhuǎn)向3Ｐ？除了對(duì)“消費(fèi)者忠誠(chéng)”的追求之外，沒(méi)有別的什么能解釋。
當(dāng)然，可口可樂(lè)十分清楚，追求“消費(fèi)者忠誠(chéng)”最大的問(wèn)題是成本問(wèn)題，無(wú)限制追求3Ａ或3Ｐ導(dǎo)致的將是龐大的組織體系與費(fèi)用開(kāi)支，所以減少“消費(fèi)者變心”的另一個(gè)辦法，就是阻止競(jìng)爭(zhēng)者或替代產(chǎn)品的進(jìn)入，從而實(shí)現(xiàn)相對(duì)的壟斷。在這一點(diǎn)上，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)稱(chēng)得上是典范，他們通過(guò)在產(chǎn)業(yè)鏈上尋求控制點(diǎn)，通過(guò)對(duì)上下游企業(yè)的入股、收購(gòu)或結(jié)盟，塑造了一個(gè)對(duì)“兩樂(lè)“非常有利、于對(duì)手非常不利的行業(yè)結(jié)構(gòu)：80年代初，百事和可樂(lè)各自擁有20％－30％ 的灌裝廠，到1993年百事公司在美國(guó)擁有的灌裝廠產(chǎn)量占百事總產(chǎn)量的55．7％，可口可樂(lè)擁有的4個(gè)灌裝廠產(chǎn)量占總產(chǎn)量的70．1％。1986年，百事宣布希望收購(gòu)Ｓｅｖｅｎ－Ｕｐ 七喜，可口可樂(lè)于一個(gè)月后作出反應(yīng)，宣布它計(jì)劃收購(gòu)Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ。在80年代的5年期間，Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ（全部或部分）兩次被出售，Ｃａｎａｄａ Ｄｒｙ兩次，Ｓｕｎｋｉｓｔ一次，Ｓｈａｓｔａ一次，Ａ＆Ｗ品牌一次。
很顯然，對(duì)灌裝廠的收購(gòu)是為了抵抗“非可樂(lè)類(lèi)”飲料的擴(kuò)張，一旦“兩樂(lè)”控制了大部分灌裝廠，中小飲料廠商就不得不通過(guò)兩樂(lè)的“灌裝廠”分裝飲料，“兩樂(lè)”由此就可以控制整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之間競(jìng)爭(zhēng)了幾十年，特別是在八、九十年代，競(jìng)爭(zhēng)幾乎進(jìn)入白熱化，但市場(chǎng)份額卻各增加了大約10個(gè)百分點(diǎn)，與此對(duì)應(yīng)的是，其它所有品牌加起來(lái)的市場(chǎng)份額卻減少了大約20％。
同樣道理，“兩樂(lè)”對(duì)同行的收購(gòu)也是為了追求行業(yè)的壟斷，從而形成對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有利的產(chǎn)業(yè)格局。到90年代末，可口可樂(lè)占據(jù)了43％ 的美國(guó)市場(chǎng)，百事占據(jù)了31％，兩者相加是74％，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不僅說(shuō)明了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力是把握競(jìng)爭(zhēng)與壟斷之間的平衡能力，而且說(shuō)明了一個(gè)健康的行業(yè)結(jié)構(gòu)同時(shí)也是企業(yè)之間，特別是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。可口可樂(lè)與百事可樂(lè)都致力于通過(guò)品牌、渠道控制、產(chǎn)品線延伸等手段擴(kuò)大市場(chǎng)，盡量避免使用價(jià)格戰(zhàn)手段，避免將消費(fèi)者的選擇引向價(jià)格的死胡同，避免自己掉入低利潤(rùn)與低質(zhì)量惡性循環(huán)的陷阱。
也正因?yàn)樾袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)π袠I(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生很大影響，難怪美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)將軟飲料行業(yè)列為行業(yè)監(jiān)督的重點(diǎn)。在1986年6月，聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)就曾投票反對(duì)兩項(xiàng)收購(gòu)計(jì)劃：百事收購(gòu)Ｓｅｖｅｎ－Ｕｐ 七喜，可口可樂(lè)收購(gòu)Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ。政府的目的很明確，在競(jìng)爭(zhēng)與壟斷之間，如果說(shuō)企業(yè)會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地偏向壟斷的話(huà)，那么政府作為制度公正的維護(hù)者就要來(lái)干涉這種危及競(jìng)爭(zhēng)的行為。
可口可樂(lè)百年持續(xù)的戰(zhàn)略選擇，對(duì)于娃哈哈這類(lèi)中國(guó)企業(yè)的啟示是深刻的，這就是：第一，消費(fèi)類(lèi)企業(yè)持續(xù)的第一個(gè)要點(diǎn)，在于不斷探索獲得消費(fèi)者忠誠(chéng)的方法和渠道，就像可口可樂(lè)從3Ａ轉(zhuǎn)向3Ｐ一樣，當(dāng)消費(fèi)者變化的時(shí)候，你的戰(zhàn)略也要相應(yīng)變化，同樣，賦予產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也要變化，這樣才可能使一個(gè)單一口味的產(chǎn)品，能夠適應(yīng)百年消費(fèi)者的變化；第二，消費(fèi)類(lèi)企業(yè)持續(xù)的第二個(gè)要點(diǎn)，在于不從價(jià)格上過(guò)分地與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈進(jìn)行分析，通過(guò)控制某些關(guān)鍵點(diǎn)（如可口可樂(lè)控制灌裝廠，百事入股灌裝廠），通過(guò)收購(gòu)與兼并（如百事收購(gòu)肯德基、必勝客），去獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣的競(jìng)爭(zhēng)能夠塑造一個(gè)健康的行業(yè)結(jié)構(gòu)，能夠使領(lǐng)導(dǎo)者之間通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)去擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，減少跟隨者“反擊成功”的機(jī)會(huì)。
特殊時(shí)期與特殊階段成功的局限性：娃哈哈模式為什么難以持續(xù)？
· 娃哈哈的成功模式我歸結(jié)為“三個(gè)一：一點(diǎn)，一網(wǎng)，一力”：一點(diǎn)是廣告促銷(xiāo)點(diǎn)，一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷(xiāo)售網(wǎng)，一力指的則是經(jīng)營(yíng)經(jīng)銷(xiāo)商的能力。
· 是不是宗慶后在食品飲料業(yè)真的做到極致了，娃哈哈要進(jìn)服裝業(yè)做“童裝”？一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈，轉(zhuǎn)身就有能力做童裝的高端？是不是娃哈哈過(guò)分高估了自己成功的“普遍意義”？
娃哈哈的成功是很富于傳奇色彩的。娃哈哈原來(lái)是個(gè)校辦企業(yè)，靠?jī)煽阱佔(zhàn)印⑷齻€(gè)罐子生產(chǎn)娃哈哈口服液 針對(duì)小孩子不愿吃飯的問(wèn)題靠廣告一舉成名走紅全國(guó)一年后年銷(xiāo)售收入即達(dá)4億元利潤(rùn)7000多萬(wàn)元。目前娃哈哈已成為中國(guó)最大的食品飲料企業(yè)旗下?lián)碛泻轱嬃稀⑵垦b水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品等六大類(lèi)30多個(gè)品種的產(chǎn)品其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷(xiāo)量一直位居全國(guó)第一，是名副其實(shí)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
娃哈哈的成功模式我給它歸結(jié)為“三個(gè)一：一點(diǎn)，一網(wǎng)，一力”。一點(diǎn)指的是它的廣告促銷(xiāo)點(diǎn)，娃哈哈的“喝了娃哈哈吃飯就是香”，可以算得上是促銷(xiāo)廣告的經(jīng)典，在這方面娃哈哈確有過(guò)人之處；一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷(xiāo)售網(wǎng)；一力指的則是經(jīng)營(yíng)經(jīng)銷(xiāo)商的能力。這“三個(gè)一”的運(yùn)作流程是：先做一點(diǎn)，通過(guò)強(qiáng)力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場(chǎng)沖開(kāi)，形成銷(xiāo)售的預(yù)期；接著通過(guò)嚴(yán)格的“價(jià)差體系”做銷(xiāo)售網(wǎng)，通過(guò)明確的“價(jià)差”使經(jīng)銷(xiāo)商“獲得”第一層利潤(rùn)；最后做“一力”，常年循環(huán)推出各種各樣的促銷(xiāo)政策，將企業(yè)的一部分利潤(rùn)通過(guò)日常的促銷(xiāo)與年終的返利“經(jīng)營(yíng)經(jīng)銷(xiāo)商”，使經(jīng)銷(xiāo)商可以通過(guò)自己的努力獲得“第二層”、“第三層”甚至“第四層”的利潤(rùn)。 這一體系的關(guān)鍵點(diǎn)是廣告，只有廣告將市場(chǎng)預(yù)期做起來(lái)，“價(jià)差”才存在；價(jià)差存在，才能使經(jīng)銷(xiāo)商有信心去爭(zhēng)取后面的“激勵(lì)獎(jiǎng)金”，第一點(diǎn)做不起或做得不夠好，后面的經(jīng)銷(xiāo)增值體系就會(huì)動(dòng)搖。這一體系的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)整個(gè)體系的信心，這是體系良性循環(huán)的基礎(chǔ)。所以一般說(shuō)來(lái)，這種體系主要用來(lái)做強(qiáng)勢(shì)品牌下的中高端產(chǎn)品，通過(guò)專(zhuān)營(yíng)店或?qū)９竦男问剑娓叱杀靖邇r(jià)格的游戲。世界上幾乎有名的服裝、化妝品走的都是這條路，聯(lián)想也是這方面的高手（計(jì)算機(jī)的消費(fèi)化）。娃哈哈的偉大“創(chuàng)造”，在于將這一模式用來(lái)做中低端產(chǎn)品，用量而不是“質(zhì)”，靠經(jīng)營(yíng)經(jīng)銷(xiāo)商而不是自己建立渠道終端來(lái)支撐產(chǎn)品的大量銷(xiāo)售。這種模式的問(wèn)題是，當(dāng)廣告愈來(lái)愈強(qiáng)調(diào)促銷(xiāo)的時(shí)候，產(chǎn)品就會(huì)變成“沒(méi)有文化”的“功能產(chǎn)品”，而不是像可口可樂(lè)那樣成為“文化產(chǎn)品”，結(jié)果會(huì)造成廣告與產(chǎn)品之間的剛性循環(huán)：廣告要愈來(lái)愈精確地找到“賣(mài)點(diǎn)”，產(chǎn)品要愈來(lái)愈多地突出功能，結(jié)果必然是廣告的量要愈來(lái)愈大，或者是產(chǎn)品的功能要出新意，才能保證銷(xiāo)量。
應(yīng)當(dāng)說(shuō)，宗慶后對(duì)此是十分清楚的，娃哈哈很早從達(dá)能引資就可以看出他的“眼光”，而樂(lè)百氏則由于對(duì)此認(rèn)識(shí)不夠而成為犧牲品。相反，從娃哈哈決心做非常可樂(lè)中，我們也可以看到宗慶后對(duì)“文化產(chǎn)品（中國(guó)人自己的可樂(lè)）”的最后一搏。總之，不管未來(lái)的結(jié)果怎樣，人們至少感到合資之后，娃哈哈底氣變得足多了。從1996年與達(dá)能合資開(kāi)始，娃哈哈平均每年從達(dá)能手中得到1億元左右的資金，在中央電視臺(tái)2001年廣告招標(biāo)中，娃哈哈出手就是9350萬(wàn)。
“在外來(lái)資本的肥沃土壤上，長(zhǎng)中國(guó)品牌的大樹(shù)”，宗慶后對(duì)此似乎信心十足，但不久從他那里傳來(lái)的不是在飲料食品業(yè)內(nèi)更大的作為，而是娃哈哈要進(jìn)軍服裝業(yè)做“童裝”。是不是宗慶后在食品飲料業(yè)真的做到極致了？從媒介傳來(lái)的解釋是：第一，他認(rèn)為娃哈哈這個(gè)品牌很適合于兒童，十年品牌經(jīng)營(yíng)使得“娃哈哈”已經(jīng)為兒童所認(rèn)可；第二，國(guó)內(nèi)童裝業(yè)處于群龍無(wú)首階段，銷(xiāo)售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場(chǎng)綜合占有率僅6％多，娃哈哈三五年內(nèi)成為行業(yè)龍頭并不困難。
也許娃哈哈是對(duì)的，但我建議娃哈哈認(rèn)真分析一下可口可樂(lè)的多元化經(jīng)驗(yàn)。可口可樂(lè)曾買(mǎi)了哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后將這個(gè)電影公司賣(mài)給索尼；在此之前可口可樂(lè)還收購(gòu)過(guò)葡萄酒廠，還有一個(gè)面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚(yú)的養(yǎng)殖場(chǎng)可口可樂(lè)也辦過(guò)，還是虧得一塌糊涂。有鑒于此，據(jù)說(shuō)可口可樂(lè)干脆在十幾年前就嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料業(yè)以外，別的不能做，也不許做。
中國(guó)的情況與美國(guó)不一樣，也許娃哈哈能創(chuàng)造奇跡，但中國(guó)不也是正在往產(chǎn)業(yè)精細(xì)化方向發(fā)展嗎？我不認(rèn)為童裝完全還是一個(gè)“成長(zhǎng)市場(chǎng)”，至少在中低檔市場(chǎng)，它已經(jīng)很成熟了。一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈，轉(zhuǎn)身就有能力做童裝的高端？我覺(jué)得是不是娃哈哈過(guò)分高估了自己成功的“普遍意義”，沒(méi)有清醒地認(rèn)識(shí)到一個(gè)基本的事實(shí)：這就是跨國(guó)公司在中國(guó)實(shí)際并沒(méi)有進(jìn)入“真正實(shí)力”的階段。
中國(guó)特色的成功與失敗：真正的戰(zhàn)斗才剛剛開(kāi)始
· 56％的跨國(guó)公司認(rèn)為自己高估了中國(guó)市場(chǎng)，大多數(shù)跨國(guó)公司認(rèn)為人力資源約束是他們勞動(dòng)生產(chǎn)率提高和商業(yè)發(fā)展的最大障礙，“兩樂(lè)”高層在這十多年真正學(xué)會(huì)了一句中國(guó)話(huà)： “英雄無(wú)用武之地”。
· 娃哈哈、樂(lè)百氏等一批優(yōu)秀企業(yè)有很多可圈可點(diǎn)的“偉大創(chuàng)舉”，但更多的還是“游擊戰(zhàn)術(shù)”的勝利，這種“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗(yàn)固然了不起，但在真正的“城市規(guī)范體系”中，難以像可口可樂(lè)或百事可樂(lè)一樣終成百年大器。
可口可樂(lè)在華奮斗十多年才贏利，百事可樂(lè)近20年在華業(yè)務(wù)沒(méi)有贏利，我相信一定有人不相信這則報(bào)道，但這是事實(shí)。為什么百事在中國(guó)的20年一直在虧損經(jīng)營(yíng)？對(duì)此，百事中國(guó)區(qū)總裁朱華煦提出三點(diǎn)解釋?zhuān)旱谝皇侵袊?guó)在碳酸飲料行業(yè)上的政策沒(méi)能與國(guó)際慣例接軌，比如說(shuō)設(shè)廠必須經(jīng)過(guò)中央政府而不是地方政府審批，審批時(shí)的思維顯然與“百事布局”思維有很大出入；第二是規(guī)模效益問(wèn)題，目前百事在中國(guó)的灌瓶廠只有14家，遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足市場(chǎng)的需要；第三是支出花費(fèi)，付給明星廣告費(fèi)用、播出制作費(fèi)耗資巨大。
我可以大膽地推斷，百事可樂(lè)這種情況在不少合資企業(yè)中并不少見(jiàn)。從可口可樂(lè)與百事可樂(lè)在美國(guó)飲料行業(yè)近百年的“持續(xù)史”，我們發(fā)現(xiàn)在談企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，事實(shí)上是在談兩個(gè)方面：第一是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，即企業(yè)在一定宏觀制度環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果；第二是談企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，即企業(yè)在既定產(chǎn)品與消費(fèi)群上競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。中國(guó)目前不少行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局是：第一，政府制定了若干措施干預(yù)市場(chǎng)；第二，跨國(guó)公司急于進(jìn)市場(chǎng)。這兩個(gè)因素使不少行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局被扭曲了。
就飲料產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)很大程度是圍繞灌裝廠進(jìn)行的。在“兩樂(lè)”進(jìn)入中國(guó)時(shí)，有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)它們?cè)趪?guó)內(nèi)建立20個(gè)灌裝廠，但前提是要贈(zèng)款1．1億美元，作為發(fā)展我國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)的基金（可口可樂(lè)6000萬(wàn)美元，百事可樂(lè)5000萬(wàn)美元）。1994年，有關(guān)部門(mén)決定取消對(duì)外國(guó)飲料的配額，并作出于1996年取消許可證的承諾。相應(yīng)的，“兩樂(lè)”也需要對(duì)中國(guó)政府作出承諾：一、承擔(dān)改造我國(guó)四個(gè)飲料老企業(yè)的任務(wù)；二、新建的20個(gè)灌裝廠要裝30％以上國(guó)產(chǎn)牌號(hào)飲料；三、兩公司各贈(zèng)送共計(jì)1200萬(wàn)美元給輕工總會(huì)。
從1979年到現(xiàn)在，可口可樂(lè)已累計(jì)在中國(guó)投資11億美元，建立了28家灌裝廠，按照目前的計(jì)劃，未來(lái)還將再投資1．5億美元，增建6個(gè)灌裝廠，但“可能都要在西部”。當(dāng)灌裝廠不是按照“利潤(rùn)格局”，而是“政府審批格局”建立，當(dāng)灌裝廠建立之后必須分裝對(duì)手的產(chǎn)品，中國(guó)飲料行業(yè)的結(jié)構(gòu)形成了一個(gè)扭曲的格局，這種格局下“兩樂(lè)”在國(guó)際市場(chǎng)上的“真功夫”便失效了，“兩樂(lè)”的高層在這十多年一定真正學(xué)會(huì)了一句中國(guó)話(huà)： “英雄無(wú)用武之地”。
英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家雜志社（ＥＩＵ）對(duì)在中國(guó)投資的22個(gè)跨國(guó)公司進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，其中有兩個(gè)結(jié)論：第一個(gè)結(jié)論是56％的跨國(guó)公司認(rèn)為自己高估了中國(guó)市場(chǎng)；第二個(gè)結(jié)論是大多數(shù)在中國(guó)的跨國(guó)公司認(rèn)為人力資源約束是勞動(dòng)生產(chǎn)率提高和商業(yè)發(fā)展的最大障礙。
這兩個(gè)結(jié)論不僅對(duì)我們認(rèn)識(shí)跨國(guó)公司的“中國(guó)戰(zhàn)”水平有幫助，同時(shí)也對(duì)加入ＷＴＯ前出現(xiàn)的一批中國(guó)著名企業(yè)的成功模式有更清醒的認(rèn)識(shí)。像娃哈哈、樂(lè)百氏等一批優(yōu)秀企業(yè)的成功中，固然有很多可圈可點(diǎn)的“偉大創(chuàng)舉”，但其成功模式中恐怕更多的還是“游擊戰(zhàn)術(shù)”的勝利，這種“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗(yàn)固然了不起，但在真正的“城市規(guī)范體系”中，恐怕難以像可口可樂(lè)或百事可樂(lè)一樣終成百年大器。道理很簡(jiǎn)單，中國(guó)經(jīng)濟(jì)終將“國(guó)際化”和“ＷＴＯ規(guī)則化”，諸多行政限制也將成為歷史，到目前為止，娃哈哈的非常可樂(lè)與可口可樂(lè)或百事可樂(lè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，只不過(guò)是一個(gè)序曲，中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)與跨國(guó)公司之間真正的戰(zhàn)斗才剛剛開(kāi)始。對(duì)于像娃哈哈這樣一批中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)來(lái)說(shuō)，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等世界級(jí)優(yōu)秀公司的差距仍然是巨大的，有差距并不可怕，可怕的是自己蒙起眼睛夸耀自己已經(jīng)是巨人。
我想說(shuō)的是，昨夜的西風(fēng)也許使根基不穩(wěn)的大樹(shù)凋零了，但也使我們懂得樹(shù)根才是大樹(shù)真正的支撐，懂得一枝獨(dú)秀不可能成就百年大樹(shù)。不管三十年河?xùn)|，還是四十年河西，走東串西，驀然回首，我相信百年大樹(shù)的年輪仍就由土地下的“根”（消費(fèi)者忠誠(chéng)）與相互依賴(lài)的“林”（競(jìng)爭(zhēng)形成的健康產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）寫(xiě)就。
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