一、麥當勞的故事：戰(zhàn)略績效考核有什么不同？　　麥當勞作為全球最大的快餐特許經(jīng)營受益于它的業(yè)務模式：標準的快餐食品，高質(zhì)量的原料，富有文化特色的就餐環(huán)境和服務。當麥當勞于１９８５年于泰國開設第一家分店時，由于沒有在當?shù)卣业椒掀湟蟮呐Ｅ殴蹋湲攧谏踔敛幌陌拇罄麃嗊M口。 　　但是到了９０年代中后期，麥當勞面臨著一系列重大的問題，比如麥當勞的食譜被消費者評為最差的產(chǎn)品，產(chǎn)品結構老化，由于食品是放到保溫箱中，非常容易變味。所以當格林伯格受命成為麥當勞ＣＥＯ時，他對生產(chǎn)與客戶服務系統(tǒng)作了重大改造： 　　在生產(chǎn)系統(tǒng)方面，麥當勞重新定義生產(chǎn)流程與餐廳管理，對廚房進行了徹底的改造，引進了能夠測量顧客流量的計算機系統(tǒng)與能保鮮食品的生產(chǎn)線。在服務上，麥當勞不再像以前將精力完全放到那些花里胡哨的促銷活動上，而是更加強調(diào)顧客在餐廳消費體驗的滿意度。 　　從1998年到1999年,,麥當勞的股票上升了67%,麥當勞的成功告訴我們這樣一個事實，生產(chǎn)部門與服務部門的功能發(fā)揮，取決于對這些部門的戰(zhàn)略定位。當生產(chǎn)與服務部門不僅僅關注產(chǎn)品本身,而且也進入到服務顧客的滿意度上，就能大大地提高企業(yè)價值。 　　這樣一個事實背后更重要的是員工行為的轉變：在過去的品牌驅(qū)動戰(zhàn)略下，麥當勞的生產(chǎn)或服務員工只是一個單純的“合格生產(chǎn)者”或“服務員”，但當麥當勞的戰(zhàn)略從品牌驅(qū)動轉為消費者滿意度的驅(qū)動時，生產(chǎn)或服務員工就成了 “價值增值”的關鍵創(chuàng)造者。 　　現(xiàn)在的問題是，如果我們用單純 “合格生產(chǎn)者”或“服務員”的考核辦法，去考核“價值增值”的關鍵創(chuàng)造者，會有什么結果？對這一問題的解決就是戰(zhàn)略績效方法論的基點：人是企業(yè)所有價值創(chuàng)造因素中最關鍵的部分，對人的激勵是一個戰(zhàn)略層次的問題，所以對員工的考核，特別是對關鍵崗位員工的考核就不僅僅是一個單純的“按勞分配”問題，而是實現(xiàn)戰(zhàn)略最重要的驅(qū)動機制問題。 　　這就是戰(zhàn)略績效的由來，以戰(zhàn)略績效的觀點來看，關鍵崗位員工的創(chuàng)造價值的能力是一個變量，如果我們能夠?qū)⑺麄兊男袨榕c戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，那么他們的貢獻是最大的，否則就要大打折扣。由此我們也可以看到，從“價值創(chuàng)造”出發(fā)的戰(zhàn)略績效與從“職位描述”出發(fā)的績效相比，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。 二、從驅(qū)動力出發(fā)：錫恩4232戰(zhàn)略績效模型 　　當我們設計績效考核系統(tǒng)的時候，首先要從戰(zhàn)略角度問一個基本的問題：什么是創(chuàng)造企業(yè)價值的驅(qū)動力？比如在麥當勞的例子中，過去就主要是品牌驅(qū)動，而當格林伯格受命成為麥當勞ＣＥＯ后，他的回答是，麥當勞最根本的驅(qū)動力是消費者滿意。 　　對驅(qū)動力的思考可以幫助我們真正懂得企業(yè)價值的來源在哪里，從而可以抓住制約企業(yè)發(fā)展的主要矛盾，進而直接進入到企業(yè)面臨的基本問題：第一是行業(yè)競爭的特點問題：目前我們的這一個行業(yè)的競爭特點是什么？在麥當勞的例子中，快餐這一行業(yè)的競爭基本上是品牌制勝。第二是企業(yè)競爭的特點：目前我們這個企業(yè)靠什么為顧客創(chuàng)造價值？我們存在哪些問題？在麥當勞的例子中，麥當勞過去是依靠強大的品牌攻勢與標準化的食品為顧客創(chuàng)造價值，但在九十年代后期漢堡王發(fā)動了“新產(chǎn)品攻勢”，從而使這麥當勞在產(chǎn)品環(huán)節(jié)與餐廳服務環(huán)節(jié)的弱點顯現(xiàn)出來。 　　所以，當麥當勞開始更替生產(chǎn)線，改進餐廳服務細節(jié)的同時，它的績效考核要求也相應發(fā)生了改變：首先，重新定義部門的績效，比如生產(chǎn)部門不再以“產(chǎn)品質(zhì)量”作為唯一考核標準，同時要加上為外部顧客創(chuàng)造價值的標準，這種考核會讓生產(chǎn)部門積極參與到新產(chǎn)品開發(fā)，加入到提高餐廳服務等活動中來。其次，根據(jù)新定義的驅(qū)動力與工作目的，通過調(diào)查分析，界定存在的問題主要是生產(chǎn)與服務環(huán)節(jié)偏離了顧客滿意。 　　麥當勞這種從創(chuàng)造價值出發(fā)來界定部門與員工要求的考核方式，清楚地說明了在戰(zhàn)略績效與一般考核在方法上的不同。在我們?yōu)橐患移髽I(yè)（名列經(jīng)貿(mào)委５１２家大型企業(yè)）的績效考核方案中，我們就是從這種戰(zhàn)略角度構筑了一個“４２３２戰(zhàn)略績效”解決方案： 　　所謂“４２３２戰(zhàn)略績效” 解決方案，簡單地說，是由分析與界定績效問題的四個步驟，二個解決績效問題的方案，三維解決業(yè)績衡量與管理的指標體系，二個績效改進系統(tǒng)構成?！?