一、麥當(dāng)勞的故事：戰(zhàn)略績效考核有什么不同？ 麥當(dāng)勞作為全球最大的快餐特許經(jīng)營受益于它的業(yè)務(wù)模式：標(biāo)準(zhǔn)的快餐食品，高質(zhì)量的原料，富有文化特色的就餐環(huán)境和服務(wù)。當(dāng)麥當(dāng)勞于１９８５年于泰國開設(shè)第一家分店時，由于沒有在當(dāng)?shù)卣业椒掀湟蟮呐Ｅ殴?yīng)商，麥當(dāng)勞甚至不惜從澳大利亞進(jìn)口。
但是到了９０年代中后期，麥當(dāng)勞面臨著一系列重大的問題，比如麥當(dāng)勞的食譜被消費(fèi)者評為最差的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化，由于食品是放到保溫箱中，非常容易變味。所以當(dāng)格林伯格受命成為麥當(dāng)勞ＣＥＯ時，他對生產(chǎn)與客戶服務(wù)系統(tǒng)作了重大改造：
在生產(chǎn)系統(tǒng)方面，麥當(dāng)勞重新定義生產(chǎn)流程與餐廳管理，對廚房進(jìn)行了徹底的改造，引進(jìn)了能夠測量顧客流量的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與能保鮮食品的生產(chǎn)線。在服務(wù)上，麥當(dāng)勞不再像以前將精力完全放到那些花里胡哨的促銷活動上，而是更加強(qiáng)調(diào)顧客在餐廳消費(fèi)體驗(yàn)的滿意度。
從1998年到1999年,,麥當(dāng)勞的股票上升了67%,麥當(dāng)勞的成功告訴我們這樣一個事實(shí)，生產(chǎn)部門與服務(wù)部門的功能發(fā)揮，取決于對這些部門的戰(zhàn)略定位。當(dāng)生產(chǎn)與服務(wù)部門不僅僅關(guān)注產(chǎn)品本身,而且也進(jìn)入到服務(wù)顧客的滿意度上，就能大大地提高企業(yè)價值。
這樣一個事實(shí)背后更重要的是員工行為的轉(zhuǎn)變：在過去的品牌驅(qū)動戰(zhàn)略下，麥當(dāng)勞的生產(chǎn)或服務(wù)員工只是一個單純的“合格生產(chǎn)者”或“服務(wù)員”，但當(dāng)麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略從品牌驅(qū)動轉(zhuǎn)為消費(fèi)者滿意度的驅(qū)動時，生產(chǎn)或服務(wù)員工就成了 “價值增值”的關(guān)鍵創(chuàng)造者。
現(xiàn)在的問題是，如果我們用單純 “合格生產(chǎn)者”或“服務(wù)員”的考核辦法，去考核“價值增值”的關(guān)鍵創(chuàng)造者，會有什么結(jié)果？對這一問題的解決就是戰(zhàn)略績效方法論的基點(diǎn)：人是企業(yè)所有價值創(chuàng)造因素中最關(guān)鍵的部分，對人的激勵是一個戰(zhàn)略層次的問題，所以對員工的考核，特別是對關(guān)鍵崗位員工的考核就不僅僅是一個單純的“按勞分配”問題，而是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略最重要的驅(qū)動機(jī)制問題。
這就是戰(zhàn)略績效的由來，以戰(zhàn)略績效的觀點(diǎn)來看，關(guān)鍵崗位員工的創(chuàng)造價值的能力是一個變量，如果我們能夠?qū)⑺麄兊男袨榕c戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，那么他們的貢獻(xiàn)是最大的，否則就要大打折扣。由此我們也可以看到，從“價值創(chuàng)造”出發(fā)的戰(zhàn)略績效與從“職位描述”出發(fā)的績效相比，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的效益。
二、從驅(qū)動力出發(fā)：錫恩4232戰(zhàn)略績效模型
當(dāng)我們設(shè)計(jì)績效考核系統(tǒng)的時候，首先要從戰(zhàn)略角度問一個基本的問題：什么是創(chuàng)造企業(yè)價值的驅(qū)動力？比如在麥當(dāng)勞的例子中，過去就主要是品牌驅(qū)動，而當(dāng)格林伯格受命成為麥當(dāng)勞ＣＥＯ后，他的回答是，麥當(dāng)勞最根本的驅(qū)動力是消費(fèi)者滿意。
對驅(qū)動力的思考可以幫助我們真正懂得企業(yè)價值的來源在哪里，從而可以抓住制約企業(yè)發(fā)展的主要矛盾，進(jìn)而直接進(jìn)入到企業(yè)面臨的基本問題：第一是行業(yè)競爭的特點(diǎn)問題：目前我們的這一個行業(yè)的競爭特點(diǎn)是什么？在麥當(dāng)勞的例子中，快餐這一行業(yè)的競爭基本上是品牌制勝。第二是企業(yè)競爭的特點(diǎn)：目前我們這個企業(yè)靠什么為顧客創(chuàng)造價值？我們存在哪些問題？在麥當(dāng)勞的例子中，麥當(dāng)勞過去是依靠強(qiáng)大的品牌攻勢與標(biāo)準(zhǔn)化的食品為顧客創(chuàng)造價值，但在九十年代后期漢堡王發(fā)動了“新產(chǎn)品攻勢”，從而使這麥當(dāng)勞在產(chǎn)品環(huán)節(jié)與餐廳服務(wù)環(huán)節(jié)的弱點(diǎn)顯現(xiàn)出來。
所以，當(dāng)麥當(dāng)勞開始更替生產(chǎn)線，改進(jìn)餐廳服務(wù)細(xì)節(jié)的同時，它的績效考核要求也相應(yīng)發(fā)生了改變：首先，重新定義部門的績效，比如生產(chǎn)部門不再以“產(chǎn)品質(zhì)量”作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，同時要加上為外部顧客創(chuàng)造價值的標(biāo)準(zhǔn)，這種考核會讓生產(chǎn)部門積極參與到新產(chǎn)品開發(fā)，加入到提高餐廳服務(wù)等活動中來。其次，根據(jù)新定義的驅(qū)動力與工作目的，通過調(diào)查分析，界定存在的問題主要是生產(chǎn)與服務(wù)環(huán)節(jié)偏離了顧客滿意。
麥當(dāng)勞這種從創(chuàng)造價值出發(fā)來界定部門與員工要求的考核方式，清楚地說明了在戰(zhàn)略績效與一般考核在方法上的不同。在我們?yōu)橐患移髽I(yè)（名列經(jīng)貿(mào)委５１２家大型企業(yè)）的績效考核方案中，我們就是從這種戰(zhàn)略角度構(gòu)筑了一個“４２３２戰(zhàn)略績效”解決方案：
所謂“４２３２戰(zhàn)略績效” 解決方案，簡單地說，是由分析與界定績效問題的四個步驟，二個解決績效問題的方案，三維解決業(yè)績衡量與管理的指標(biāo)體系，二個績效改進(jìn)系統(tǒng)構(gòu)成。
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