一個企業(yè)做大做強，離不開優(yōu)秀的企業(yè)家，特別是在中國目前的現(xiàn)實情況下，更是如此，企業(yè)家基本上就是企業(yè)的“第一推動”。從這個意義來說，我對四位企業(yè)家抱有崇高的敬意。 第一位是萬科王石。就王石個人而言，是有“英雄主義性格”的，能夠爬上世界第一高峰，不是作秀可以解釋的。王石在很多年前，就在萬科倡導(dǎo)職業(yè)化，倡導(dǎo)透明體制，而且是在萬科成功的時候倡導(dǎo)。這其實是對自己的一種否定和超越。在萬科成功的背后，你很難忽視王石建立在強烈自省之上的那份清醒。 第二位是聯(lián)想柳傳志。柳傳志在建立聯(lián)想時，始終以HP、IBM等優(yōu)秀公司為榜樣，建立了一個不依賴于個人的運營管理體制，然后從容退下。當(dāng)聯(lián)想業(yè)績出現(xiàn)滑坡，又坦然面對失敗，勇于并購IBM的PC業(yè)務(wù)，引領(lǐng)聯(lián)想進入前途末卜的國際化軌道。這種使命感值得尊重。 第三位是TCL李東生。并購即使在國際上，成功的概率也是非常小，我想TCL不會不知道。但李東生帶領(lǐng)TCL連續(xù)并購了法國阿爾卡特和湯姆遜。他實際上是以我不下地獄誰下地獄的精神告訴中國企業(yè)，如果關(guān)起門來進行“突圍”，只是死路一條，因為我們的敵人是我們自己。當(dāng)我們與自己作戰(zhàn)的時候，開放是最好的出路。這是李東生為什么總在強調(diào)以國際化視野看待問題的原因。 第四位就是格蘭仕梁慶德。雖然我對格蘭仕戰(zhàn)略有不同的看法，但在奮斗的層面，我對格蘭仕成長背后的樸素邏輯很是尊重。道理很簡單，在中國目前這批所謂的優(yōu)秀企業(yè)中，大部分是一邊玩政治拿資源，一邊玩市場拿利潤的“市場政治家”，能夠像格蘭仕一樣完全憑著“公平報酬”的市場規(guī)律起作用，通過整合產(chǎn)業(yè)鏈“做苦力勤勞致富”的，也就是那么一兩家而已。 在我看來，中國企業(yè)家的行為很少能與“偉大”聯(lián)在一起，王石反對暴利、致力于職業(yè)化建設(shè)，柳傳志在建立企業(yè)成長機制之后的急流勇退，李東生通過并購擁抱世界，梁慶德在經(jīng)營企業(yè)中追求中國文化中那些樸素的做人道理，都可以稱為偉大！ 但是，中國沒有一家企業(yè)可以稱為偉大。 我們應(yīng)當(dāng)承認一點，所有世界級優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀，一定是它們對經(jīng)濟規(guī)律探索與遵從的結(jié)果。如果沒有這一點，我們就無所謂努力。尊重規(guī)律，才有規(guī)則，有了規(guī)則，才有真正的勝負。 所以，當(dāng)中國一批優(yōu)秀的企業(yè)，像聯(lián)想、海爾、方正等等出現(xiàn)了增長停滯時，我們也許就要換個角度想想，問題可能不是出在業(yè)務(wù)上，問題可能出在我們這一批企業(yè)家的頭腦里。這一批優(yōu)秀企業(yè)所面臨的困境是整體性的——中國企業(yè)面臨的，是從農(nóng)業(yè)文化走向現(xiàn)代化要邁過的“整體性差距”。 這樣看來，中國企業(yè)成為世界級企業(yè)，最大的阻礙可能不是技術(shù)的落后，也不再是教育水平的低下，而是我們骨子里的做事方式：我們大部分人可能是在用農(nóng)民的方式在做企業(yè)！ 由此，我們也許才能清醒地認識到，在中國制造興盛全球的背后，相當(dāng)一部分制造性企業(yè)老總那里，所思所想的不過是一個“加工作坊”的現(xiàn)代版。在一片對中國制造歡呼的背后，我們要看到繁榮背后的脆弱與危機，中國制造中的優(yōu)秀企業(yè)群，擁有的不過是武功中的“外家功夫”，兇猛有余而內(nèi)力不足。 也就是說，中國的未來，不可能通過這類外家功夫式的“中國制造”模式來支撐。真正的制造永遠都是有文化支撐的，那就是對細節(jié)似乎癡迷的追求。世界最優(yōu)秀的制造文化，比如德國式制造，日本式制造，瑞士式制造，背后都有著一絲不茍的職業(yè)文化在支撐。 所以，中國優(yōu)秀企業(yè)與世界級公司之間存在著巨大的差距，并不完全是技術(shù)、設(shè)備等等物質(zhì)層面的。我們最大的差距存在于我們的腦子中：我們并不真正理解支撐現(xiàn)代企業(yè)的制度、管理與文化到底是什么！ 一句話，中國企業(yè)需要榜樣！中國企業(yè)界今天最基本的使命之一，就是把自己放到一個更大的背景——比如GE，比如寶潔等等這樣一批世界級公司運行機制背景下，比較研究一番，才能搞清“我是誰”。
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