作者簡介：姜汝祥，北京錫恩管理顧問公司總裁 　　缺乏危機的危機 　　中國當紅的企業家就整體而言已經過時了！中國當紅的企業有幾個能夠再活十年？ 　　這決不是危言聳聽。 　　一是因為現在企業的經營法則和模式已經與以前完全不同；二是企業面對的對象也發生了本質性的變化。在我看來，要么超越自己，要么激流勇退，是王石、柳傳志他們這一代企業家必須做出的歷史選擇。 　　柳傳志為什么分拆聯想？其實說起來很簡單——“因人設事”，就是因為有楊元慶和郭為的兩虎相爭。這本來是很簡單不過的錯誤邏輯，但為什么這樣一個明顯的錯誤，中國整個企業界卻對此表現出“集體的沉默”呢？答案在于，這是一個文化現象而不是個人現象。 　　中國的企業家群中也有清醒者，如王石就曾明確坦言：80年代創業的企業家們已經習慣了一種模糊的運作方式，因為他們賴以起家的市場是無序的，充滿了不確定性。而今天的市場已經開始變得規范和透明，那種賭博式的創業沖動很大程度上已經失去成功機會，企業經營法則和模式已經與以前完全不同。 　　一方面企業家經營企業的制度環境，也就是利益來源的方式上已經發生了本質性的變化；另一方面也就是我們講的文化環境，從“人”的觀念方面也發生了本質性的變化。這兩個方面對于中國企業的發展來說，正在造就一個我們夢寐以求的黃金時代。但這種繁榮與趨勢，對那些已經功成名就的企業家，卻可能構成了雙重的挑戰與困境。 　　如果面臨危機與壓力，我們的企業有可能被動地接受挑戰和困難，浴火重生，實現企業的自我超越。當年亞洲遭遇金融危機，韓國政府逼三星退出汽車，專注于數碼革命。如果沒有這場危機，三星可能今天還在三星汽車等多元化泥潭中掙扎。所以有人說，三星之崛起受益于亞洲金融危機。那么，中國企業之崛起將受益什么？ 　　問題是危機與壓力從何而來？如果環境不能提供給我們危機與壓力，那就意味著我們必須自我制造危機，自我加壓，這就是所謂的“自覺之路”。 　　自虐之路 　　很不幸的是，任何歷史時期，自覺永遠都只是少數人的專利。這一點意味著，目前相當一批正當紅的企業，基本上注定了最后的結局：在這樣一個偉大時代淪為過客，曇花一現。 　　十年之后能夠存活的公司，是那些今天就“自覺”的公司，這就是我為什么要寫文章力挺TCL兼并湯姆遜的原因。難道李東生不知道這種兼并在業績上兇多吉少？難道李東生不知道再建個“TCL房地產公司”、“TCL汽車公司”，就可以再造一個甚至多個萬明堅，然后再賺幾十億元？ 　　有了上述背景，我們就會清楚地懂得，TCL的虧損幾乎是一種必然，而且也是一種好事。因為挫折讓我們懂得過去的成功已經死亡，TCL要選擇真正的戰場，才會真正去問自己：什么是生，什么是死，什么是生不如死？什么是死而復生？對這些問題的回答，才是經營企業的本質問題呀。我想，當李東生坦然地宣布TCL虧損比想象來得快，來得嚴重的時候，與其說是在宣布TCL的業績，不如說是在宣布，中國最優秀的一批公司在“中國式經營智慧”上的失敗，李東生說得很清楚，只要“企業還是按原來的習慣運作，就會失控。” 　　TCL的習慣何嘗又不是中國大部分企業的習慣？或者說大部分公司在經營管理的水平上還不如TCL. 　　“點子”與對消費市場不成熟的“利用”，只能勝一時，豈能勝一生？也正因為如此，我們大家記住李東生在面臨虧損時，所做出的判斷吧：“國際化所帶來的代價只有靠國際化來解決，其他產業（賺錢）不是在一個級別上，即使賺錢也是無法彌補。” 　　我覺得建立起做大做強的機制才是根本，才是我們的目標。以短期的成敗論英雄是一支毒劑，因為這妨礙我們清醒地反省自己，蒙蔽我們對未來觀察的眼睛，阻止我們聽取不同的意見，最后讓我們“自廢武功”。 　　中國改革這20多年，中國企業所做的最大貢獻，就是開始了這樣一個偉大的啟蒙進程。這個啟蒙運動的核心，就是建立一種以原則為中心，以法律為中心的做事系統，從而徹底地從依賴于權力，依賴于英雄的人格依附系統中擺脫出來。這場啟蒙運動的實質，就是要讓企業不是通過資源壟斷和權力經濟做大做強，而是回歸到像寶潔、摩托羅拉那樣的做大做強：通過培養員工獨立的商業人格來獲得文化動力，通過制度化、組織化的管理獲得持續保證，而通過對客戶價值的尊重與把握獲得增長動力。 　　懂得了強大之本，以中國人之勤奮，以中國企業家之努力，中國企業的強大，中國的強大就只是一個時間問題。