當TCL等中國優秀企業國際化遇阻，我們需要對中國企業20年成就及模式作出重新評價與展望 　　如何看待TCL的虧損 　　與聯想的贏利 　　當我們評價目前中國企業的國際化，一定要非常明確地樹立一個標準，那就是國際化的本質是消費者的國際化，而不是產品的國際化。在這個意義上，長虹出口式國際化或華為產品主導型國際化，都不是真正意義上的國際化。 　　我非常贊同TCL與聯想的兼并行為(贊同的原因下面再談)，但TCL、聯想在了解西方發達國家的消費者問題上，他們懂多少？而如果不懂這些地方的消費者，你憑什么指揮被并購方？所以，我的結論簡單而明確：TCL虧損是正常的，虧損的幅度其實按道理還應當更大，目前的虧損說明李東生團隊的能力還是不錯的。 　　聯想兼并IBM后馬上報贏利，那是很不正常的，那只能說明聯想兼并后基本上沒做什么。所以，只要大致維持IBM過去的份額，或者不要大滑坡，那么從財務上就一定會贏利，但聯想的虧損一定會到來。什么時候到？聯想真正開始主導被兼并的IBM PC的時候，就是聯想虧損的時候。 　　所以，在TCL、聯想懂西方發達國家的客戶之前，他們都不會有真正意義上的成功。了解客戶不難，但要用心，更要時間，產品可以速效，但人與人的了解是無法速效的。產品上的速效大多建立在成本與功能上，而建立在成本優勢上的優勢，永遠不會獲得消費者的尊重，只有建立在消費者尊重基礎上的品牌，才是真正的國際化的成功！ 　　國際化背后的更年期之痛 　　既然虧損必然到來，那為什么我又非常贊同TCL與聯想的兼并呢？道理很簡單，一旦我們確立決定公司生死的邏輯是客戶價值，一旦我們明確中國企業目前面臨的主要矛盾仍然是生死問題，那么我們就需要對中國企業過去20年所取得的成就做一個評價：這些成功有多少是客戶價值意義上的成功？ 　　中國市場是一個特殊的市場，由于歷史的原因，壓抑了多年的消費欲望，濃縮在短短的十多年爆發。而在西方，這一過程是漸進完成的，大約經歷了六七十年。也就是說，在中國這樣一個急劇變化與膨脹的市場中，一大好處是帶給企業無數機會。我們也就不難理解，中國企業競爭的主要方式為什么會是 “價格戰”與“概念炒作戰”？反過來我們要問，消費者會永遠這樣嗎？當然不會，那樣一來，所謂的成功經驗中有多少是真正的客戶價值？ 　　所以，當中國最優秀的企業之一TCL在國際化道路上，碰到困難艱難度日的時候，這對我們是一件好事。因為這可以提醒我們冷靜地重新評估，中國優秀企業20年成功史中，哪些只是曇花一現的泡沫，哪些才是可以支撐未來的真知灼見？ 　　在我看來，以張瑞敏與柳傳志為代表的這一代企業家，雖然他們的管理思想與經驗，遠遠超過了同一時代的不少企業家。但他們的管理思想與經驗畢竟是在這樣一個不成熟、不理性的市場環境中打造出來的。當市場消費轉向更加分化的個性化或更加強調品牌的理性消費，當TCL、聯想、海爾要去面對理性而成熟的西方消費群，面對支撐西方消費群的文化與社會制度，這種時候，這些企業需要的是強烈的生存危機意識，以及強烈危機意識下的自我超越，否則，就將是任正非式的自我預言：華為的危機、破產與死亡必然到來。 　　偉大公司的真正邏輯 　　做公司是這個世界上最簡單的事之一，前提是你完全知道商業規律。否則你無法理解為什么是一些大學退學的人在做世界首富，也無法理解為什么沒有讀過多少書的人在做華人首富與大陸首富。道理很簡單，在這個領域是阿甘式的邏輯，是那些執著于事物運行規律的人獲得成功，而不是我們學到的那些小聰明。 　　所以，我們真正的敵人并不是商場上的競爭對手，而是我們內心深處的小聰明。寄希望于傾銷低價產品來獲得自己的強大，寄希望從技術上獲得突破，從而通吃市場，征服對手等等，這一切的背后，都是一種自卑心理支撐下的依賴表現。而寄希望于理解客戶需求，幫助客戶理性成熟，與競爭對手共同建立一個共贏產業格局的公司，才是真正商業之道。豐田、索尼、三星的國際化案例都先后證明了，必須跳出廉價產品制造者的階段，以創新者、強者的心態去對待商業，才能真正成功。 　　不要指望從“偉人權謀”而要從市場規律中獲得力量！市場經濟本身意味著你不可能靠個人忠誠或感情依附來建立一個強大的組織，因為每一個員工的價值是由市場決定的，我們由于“出賣勞動力”而獲得獨立人格，我們由于獨立人格而獲得專注客戶價值，從而實現自己價值，從而擁有建立在敬業、職業與專業之上的強者心態。 　　所以，我覺得中國企業要真正的做大做強，而不是“外強中干”，就需要再次打出一面旗幟，這面旗幟的名字就叫“強者心態——建立在客戶價值與商業人格之上的大公司心態”——一個偉大的公司，一定是專注于客戶價值，專注于使員工有尊嚴、有獨立人格的公司。