“中國著名企業與世界優秀企業之間的差距在哪里？” 　　幾乎所有優秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰略有關。這種現象的出現并不奇怪，做公司的目的無非是做大做強，而做大做強的出路只有兩種：要么是專業化，要么是多元化。 　　我強烈反對海爾、聯想等公司進行多元化，但我并不反對多元化本身。為什么？公正地看，多元化和專業化都有成功的可能：ＧＥ和諾基亞都是世界上最優秀的公司，ＧＥ的道路是多元化，諾基亞的道路是專業化，而且是從多元化最后轉向專業化。但為什么我反對一些國內優秀企業的多元化？根本的原因在于，國內大部分在學ＧＥ走多元化道路的公司，并不真正懂得ＧＥ多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好處，而并不真正懂得多元化。 　　學ＧＥ走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得ＧＥ多元化道路背后的真正支撐點，否則我建議還是去學諾基亞，老老實實走專業化道路。 ＧＥ多元化真相：我們忽視了ＧＥ真正偉大的東西　　· ＧＥ多元化成功的戰略經驗是超業務的戰略強調適應變革的核心競爭力競爭性的遠景與極高道德要求的文化而最基本的是業務管理系統。 　　· ＧＥ的高效業務管理系統，可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，一個月進入操作狀態，一年見效。 　　關于ＧＥ多元化成功背后的前因后果，限于篇幅不再贅述，在這里只在戰略層面上列出ＧＥ多元化成功的幾個原因： 　　第一，多元化公司必須擁有一個超越于具體業務的公司戰略，從而使公司戰略更加強調未來遠景與總體控制，避免業務單元成為沒有戰略的利潤中心。ＧＥ著名的四大戰略：全球化、服務轉型、六西格瑪和電子商務，沒有一個是與具體的業務有關的。 　　第二，多元化公司必須在公司層面擁有一個強調組織學習能力與創造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業務的擴張。譬如，ＧＥ擁有“活化”組織結構層級與激發組織創新、將業務運營系統與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續支撐動力。 　　第三，多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業務模型，從而使公司業務“多而不亂”。譬如ＧＥ擁有著名的業務篩選模型，ＧＥ公司在80年代設定的遠景是：“我們要在從事的每一個行業都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強勢，又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必須擁有有強勢凝聚力和控制力的企業文化以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，ＧＥ的企業文化中強烈要求價值觀上的認同要求絕對遵守ＧＥ的企業道德原則和公司規則ＧＥ恐怕是全世界對員工職業道德要求最嚴的公司之一。 　　就ＧＥ的多元化而言人們真正關心的是它如何讓分布在全球100多個國家的幾十種業務、30多萬員工按照統一的戰略去獲得高速增長。答案是ＧＥ精心構造了以一年為一個循環、以一季度為一個小單元的“業務管理系統”，這一系統有兩大功能：第一，它構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自ＧＥ和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施情況，對比差距、交流和分享成功的經驗和措施。 　　ＧＥ自豪地在年報中說：因為ＧＥ擁有這樣一個制度化的高效業務管理系統，ＧＥ可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環（即第一年）就能在財務上獲得很好的效果。 　　什么是業務管理系統﹖如果把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業務流程用1－12月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這就是業務管理系統。 　　ＧＥ的業務管理系統由四個季度組成： 　　第一季度 全球運營經理大會（ＢＯＣＡ）：新舉措和新戰略的實施啟動 　　一月份，召開由全球600名經營經理參加的“運營經理ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｒ會議”，主要討論并通過各個業務部門送交的業務清單，宣布啟動新一年的戰略實施計劃。二月份，公司上下全力實施新戰略。三月份，公司召開執行官會議35位業務部門ＣＥＯ和公司高層，這是每季度末都要召開的公司級業務質詢會。第一季度的主要內容是檢查顧客和市場反應，并檢查實施戰略所需的資源是否足夠。 　　第二季度 Ｃ階段：檢查實施進度和效果 　　四月份，公司在互聯網上對11000名員工進行一次不具名的“ＣＥＯ調查”。五月份開始，ＧＥ開始對所有業務領導和員工進行績效考核，主要內容包括：（一）業績；（二）人才使用與員工的目標承諾；（三）績效評價（20％優秀／70％一般／10％淘汰）。六月份的第二季度公司執行官會議，重點是總結戰略實施中的優秀經驗，質詢實施過程的領導能力，并總結客戶對新戰略實施過程的影響。 　　第三季度 Ｓ1戰略規劃階段：提出新舉措 　　戰略規劃通常從七月份就開始，主題是分析經濟環境／競爭環境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措或新戰略，并對實施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業務層面討論，然后在八月份開始非正式的思想交流，提倡創造性的建議和有針對性的方案。九月份公司執行官會議，圍繞戰略方案討論三個重要的內容：第一，優秀表現的標準；第二，學習其他公司的優秀經驗；第三，總結重大實施措施中的優秀經驗（所有業務范圍內），并分析客戶對實施過程的影響。 　　第四季度 Ｓ2運營計劃階段：落實新舉措 　　Ｓ2運營計劃階段的目的非常清楚，就是將戰略規劃轉化為可實施的運營計劃，所以從十月份開始，ＧＥ將全球150位高層經理召集在一起召開全球運營經理大會，大會的主題是：（一）下一年度運營計劃的重點；（二）每個運營經理提出關鍵舉措的成功之處；（三）所有業務部門討論上一年工作中得到的經驗與啟示。 　　十一月份，要求所有業務部門提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標、每個業務部門的業務計劃。十二月份的第四季度公司執行官會議，主要議題是為一月份的運營經理會議制定實施日程，并通過各業務部門提出的關鍵行動措施要點。 諾基亞道路：如何從多元化轉向專業化　　 　　· 諾基亞認為必須從國際競爭的眼光來制定戰略，讓“現實的發展服從于理想”，這樣，地處芬蘭的諾基亞才有可能成為國際市場的領導者。 　　· 諾基亞能夠持續成功的秘密，在于它創造了自己的諾基亞之道Ｎｏｋｉａ Ｗａｙ——平衡了“諾基亞領導”與“諾基亞管理”，創造了自覺、**和無所畏懼的企業文化。 　　沒人統計知道諾基亞的人多還是知道芬蘭的人多，但我相信知道諾基亞是一家芬蘭公司的人，一定比知道芬蘭的人要少。這至少說明，諾基亞其實已經是一個很國際化的公司了，人們并不介意它是芬蘭的還是德國的，人們只知道它是全世界手機的領導者。 　　事實上，即使在芬蘭，諾基亞也是沒有地道芬蘭特點的“另類公司”。1865年，諾基亞作為一個生產紙和紙漿的木材加工廠誕生；1917年，諾基亞通過合并成為橡膠、電纜與電器制造商；1967年，諾基亞通過并購成為橫跨造紙、化學藥品、橡膠與電纜等產業的大集團。從上個世紀80年代開始，諾基亞開始了它從多元化轉向專業化的道路，并成功地在90年代成為移動通訊領域的全球領導者。 　　諾基亞的戰略思想有著十分鮮明的 “現實理想主義”色彩。1977年，卡拉莫（Ｋａｒｉ Ｈ． Ｋａｉｒａｍｏ）被任命為諾基亞ＣＥＯ時諾基亞賦予他的使命是使諾基亞成為一個電氣巨人。而作為ＣＥＯ，卡拉莫認為，諾基亞必須從國際化的眼光來看諾基亞的業務戰略，才有可能使諾基亞成為真正的巨人。雖然到1977年，諾基亞的凈收入中已經有65％來自于國外，但卡拉莫認為這并不足以支撐諾基亞成為“國際巨人”，諾基亞必須從國際競爭的眼光來制定戰略，讓“現實的發展服從于理想”，這樣地處芬蘭的諾基亞才有可能成為國際市場的領導者。 　　正是在這種遠景的指導下，諾基亞開始了它的專業化之路。首先，諾基亞對自己業務進行了精心分析，將當時還很小的移動通訊業務放到最重要的位置上來，并將自己的未來定位于移動通訊，開始收縮陣線，集中力量于一點。1980年，諾基亞的業務結構是：電子行業4％化學2％機械3％電器批發6％移動電話10％電信10％動力2％橡膠4％信息系統21％電纜11％消費類電器27％。到2000年，諾基亞的業務結構轉變為：移動電話72％，電信基礎設施25％，其他3％。 　　“在同一時間內能夠將增長、國際化、保持活力、超速發展融為一體。”這是業界對諾基亞專業化道路成功的評價而做到這一點的關鍵是所謂的諾基亞之道（Ｎｏｋｉａ Ｗａｙ）。諾基亞之道由兩個部分組成。 　　第一， 諾基亞管理，特點是“以事實為基礎”。所謂“事實”包括三個要素1．清楚的目標；2．共同的管理原則與工具；3．共享的標準化流程。諾基亞認為，建立在事實上的管理，是商業操作、戰略實施、計劃與組織、變革管理與品質等操作因素得以不斷優化的前提。 　　第二， 諾基亞領導，特點是“以價值為基礎”。所謂“價值”包含四個要素：1．客戶滿意；2．尊重個體；3．進取；4．不斷學習。諾基亞認為，建立在價值上的領導，是速度、時間、開放、正直、團隊、謙遜、義務與責任、激勵與容忍無序（ａｍｂｉｇｕｉｔｙ）等文化因素得以不斷優化的前提。 　　按照諾基亞現任ＣＥＯ奧里拉的說法，諾基亞的“硬件”是共同的遠景、組織、流程與原則，而軟件則是精神、信任、**與價值觀。諾基亞能夠持續成功的秘密，在于有效地平衡“諾基亞領導”與“諾基亞管理”，創造了自覺（ｃｏｎｓｃｉｏｕｓｎｅｓｓ，帶來快速行動能力） **（ｅｍｏｔｉｏｎ，帶來對組織目標的自主承諾）和無所畏懼（ｎｏ ｆｅａｒ，帶來勇于承擔）的企業文化。 　　諾基亞成功的經驗，很大程度上提示了專業化道路成功的必要條件。在戰略層面上，可將諾基亞道路成功的經驗總結為下面三點： 　　第一，必須從國際競爭背景與趨勢來定義業務選擇模型，進而淘汰那些沒有發展潛力的業務，集中力量于有國際競爭力的新興業務，從而使公司獲得持續加速成長的資格，避免日本公司那種“只埋頭拉車（創造了第一流的效率），不看路線（沒有戰略、從而被新的產業變革拋棄）”的情況。諾基亞的成功首先是戰略的成功。譬如諾基亞在90年代即將自己定義為移動通訊的領導者，從而將沾沾自喜的摩托羅拉拉下領導位置；而在2000年，諾基亞又將自己定位于“將互聯網帶給每個人”，此時感到危機的是仍然不可一世的微軟。 　　第二，必須擁有自己的“管理之道”，這個管理之道不僅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基點，從而使公司保持一個完整的管理系統，使公司的管理系統能夠持續激勵員工去勇于承擔責任和創新。譬如諾基亞之道強調管理與領導之間的平衡，并在此基礎上構造公司文化。 　　第三，必須強調公司品牌而不是產品品牌，強調消費者而不是產品，強調創新而不是技術優勢，從而使公司的競爭優勢建立在持續的“資源”上。產品可能衰竭，但只要公司品牌還在，消費者仍然還在，創新精神還在，公司就能夠獲得再生的能力。　ＴＣＬ：要么ＧＥ要么諾基亞，走多元化或專業化道路的學習要點　 　　· 如果走專業化道路，ＴＣＬ與其在看似熱鬧的多元化產業中左右為難，不如好好研究一下諾基亞當年從“多元化”中突圍的例子，重新規劃自己的發展戰略。 　　· 建議ＴＣＬ花力氣學會在核心業務、增長業務與未來種子之間去平衡“道（遠景與規律）”與“術（競爭策略）”的關系，建立起像ＧＥ業務管理系統那樣的運營管理機制。 　　ＴＣＬ目前的業務結構基本可以歸結為家電、信息、通信、電工四大產業群，其中ＴＣＬ電話機生產規模全球排名第三，ＴＣＬ王牌彩電的產銷量占到全球的5％。不過，ＴＣＬ最值得自豪的這兩種產品并沒有很大的發展潛力，至少是難以支撐ＴＣＬ成為世界名牌。因此，近年來困擾ＴＣＬ的一直是它的“具有國際競爭力”的主業問題，ＴＣＬ多元化努力中，多少有突圍的含義，以至于ＴＣＬ今天的格局很像諾基亞七、八十年代的格局。 　　ＴＣＬ總裁李東生在2001年公司20周年慶典中，總結了ＴＣＬ的兩大戰略失誤：一是沒有抓住國內通訊產業發展的機遇。90年代初，通訊產品是ＴＣＬ最有競爭力的產品，也是整個集團的主要利潤來源，但公司上市后卻走了下坡路；另一個失誤是多元化的問題。李東生表示，ＴＣＬ在實行多元化戰略時準備不夠充分，資源分散，戰線拉得過長，真正形成有競爭力的行業不多。　 　　在中國的企業家中，愿意承認自己失誤的不多，李東生的坦誠很值得贊賞。怎么改正﹖李東生提出的解決方案是，將ＴＣＬ的目標定位于有國際競爭力的世界級企業。為此，ＴＣＬ將收縮戰線，目前已經形成規模的產業，將通過變革創新做大做強，目標是要成為行業的前三名；對那些不形成規模的多元化行業和產品，要收縮重組。 　　這一解決方案等于在說ＴＣＬ將按ＧＥ的道路來發展。但問題的關鍵是，ＴＣＬ是在“思維”層次還是在“操作”層次學ＧＥ。從近一年多來ＴＣＬ的發展歷程，我們還看不出ＴＣＬ在操作層面的舉動，在如何建立一個持續發展的機制上，ＴＣＬ似乎還在“多元化的底線”前徘徊。或者說在發展道路上，到底是走多元化還是專業化，ＴＣＬ仍然沒有在戰略層面作出明確的安排。譬如，ＴＣＬ將自己的戰略目標定位于“由大型的家電、通信制造商，戰略拓展為全線互聯網接入設備主流廠商和增值服務商”，好像是在往專業化方向轉變這種在戰略上的含糊是否預示著ＴＣＬ的失誤可能仍然在繼續？ 　　面對這種局面，我給ＴＣＬ的建議是，與其在看似熱鬧的多元產業中左右為難，不如好好研究一下諾基亞當年從“多元化”中突圍的例子，盡管這樣也不容易。如果ＴＣＬ選擇專業化，那么ＴＣＬ就不僅僅要提出一個“三角（顧客、員工與社會）宗旨”（“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”），提出一個“敬業、團隊、創新”的企業精神，還需要在三個方面重新思考：第一，從國際背景下思考，ＴＣＬ未來將把重點放在那里？第二，到底什么是“ＴＣＬ之道”﹖第三，如何打造ＴＣＬ的公司品牌而不是產品品牌？ 　　當然，多元化也不是不可以選擇，但我建議不要停留在“思維”層次上。年初韋爾奇和ＧＥ熱的時候，ＴＣＬ電腦總裁楊偉強說，“我們上學時學習了微積分，盡管在以后很少真正用到微積分本身，但是我們經常用到的是從中獲得的思維方法。這是我們讀ＧＥ的目的。” 　　這種學ＧＥ就是學思維的看法，我不知道在ＴＣＬ是否普遍。顯然這是一種典型的“似是而非”的論點，因為我們在學微積分時，是在真正地針對具體內容做題考試，而不是在聽微積分思想。如果對這一點你有懷疑的話，不妨聽聽曾經做過ＧＥ中國區總經理的王建民的見解，他認為ＧＥ成功的真正原因，一是管理，二是體制。不懂得ＧＥ業務管理系統ＧＥ Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ，就不可能真正理解ＧＥ多元化與韋爾奇思想。所以，如果ＴＣＬ從類似于“自然辯證法”那樣的認識論去學ＧＥ多元化，是很令人擔心的，因為大家都樂于去關心“思維”，結果可能會對ＧＥ多元化的管理操作或制度構造層面，表現出一種完全不應該有的冷漠和忽視。 　　這種擔心并非完全空穴來風，我們從ＴＣＬ目前的表現中就可以看到這種跡象。譬如ＴＣＬ目前的業務單元就更多地不是ＳＢＵ（戰略業務單元），而是像日本公司那樣沒有戰略只有利潤追求的“經營中心”；譬如ＴＣＬ的管理模式就更多像是一種“財務控制”下的“沖鋒加精細”管理，而沒有建立起像ＧＥ業務管理系統那樣的運營管理機制。 　　所以，如果ＴＣＬ要學ＧＥ走多元化道路的話，ＴＣＬ至少要從戰略層面真正理解ＧＥ，然后從下面幾方面入手去為多元化打下更好的基礎。 　　在戰略規劃層面，我建議ＴＣＬ要關注兩件事： 　　第一， ＴＣＬ需要去構造一個超越具體業務的公司戰略，糾正目前的業務單元過于強調利潤的非戰略擴張。特別是目前正在強勢的手機，我很擔心它兇悍的“跟隨”游擊戰術還能走多遠。李東生曾經很清楚地講過，國際競爭力實質上是在國內培養出來的，企業的競爭力實質上也是在企業內部培養出來的。但問題是，ＴＣＬ多元化道路所要求的核心競爭力顯然不是業務層次創造利潤的經營能力，而是公司層次適應變革的綜合能力。 　　第二， 目前人們將ＴＣＬ在ＩＴ戰略上的失誤歸罪于吳士宏或某些特定時期的“投資沖動”，但對比ＧＥ的多元化我們馬上就可以看出，真正的問題出在ＴＣＬ的遠景太含糊。ＴＣＬ的遠景是“力爭用10年時間，實現世界級中國企業”，ＴＣＬ缺乏一個往多元化還是專業化發展的清晰業務模型。我建議ＴＣＬ花更多的力氣學會在核心業務、增長業務與未來種子之間去平衡“道（遠景與規律）”與“術（競爭策略）”的關系。在ＴＣＬ目前的四大業務塊與“全線互聯網接入設備和增值服務”之間，對轉型的平衡意味著在人力資源、現金流與預期收益、資源安排等因素中，ＴＣＬ需要有一個明確而富有彈性的“增長階梯”。 　　在戰略實施層面，我建議ＴＣＬ要建立類似于ＧＥ那樣獨立于戰略的業務管理系統（戰略實施系統），為此ＴＣＬ可以從ＧＥ的業務管理系統學到很多東西： 　　第一，“用腦子打仗”。真正優秀的企業，一定能夠使它的員工“1＋1＞2”。每年的七月份，ＧＥ的業務管理系統就開始在全公司范圍開展正式會議與非正式活動相結合的戰略規劃，這一階段甚至鼓勵“不著邊際”的狂想，譬如兼并對手、壟斷市場等等，目的在于使每個員工懂得“用腦子”是打仗最基本的、也是最有效的武器。韋爾奇為什么要倡導“群策群力（ｗａｌｋ ｏｕｔ）”﹖因為ＧＥ可以通過這套系統將公司內外的優秀實踐和經驗，轉化為ＧＥ的利潤。　　　第二，“層次分明，各就各位，收放自如”。在ＧＥ業務管理系統中，公司各個層次的權力和責任定位得非常清楚。在職責上“各就各位”，譬如總公司的高層職責，就清楚地定位于三點：一，分配財務資源；二，分配人力資源；三，總結推廣優秀經驗。在管理上“合作有序”，譬如總公司在平常放權讓各業務單位經營，但通過每個季度末的“ＣＥＯ會議”，通過Ｃ會議的考核機制，則又可以有效地監督和控制各業務單位的活動。 　　第三，“制度化、法治化管理平臺”。在ＧＥ業務管理系統中，業績考核是通過兩個方面來進行的，第一個方面是對事不對人的事前考核，每個季度的“ＣＥＯ會議”目的就是對計劃完成情況進行質詢，通過差距對比提出改進意見，保證公司各業務部門業績的順利完成；第二個方面是對人不對事的Ｃ階段考核。在ＧＥ的業務管理系統中，涉及對人考核的Ｃ階段是最長的階段，幾乎從1月到12月，內容既涉及業務考察，同時也涉及個人職業發展計劃與下屬發展計劃等。 　　第四，科學嚴明的獎罰措施。在ＧＥ，每個人的發展都要有明確的計劃，公司從制度上鼓勵經理與下屬之間針對業務發展與個人發展的溝通，同時有一套嚴明的人力資源框架，譬如明星員工、中堅員工、淘汰員工等每類都有明確的百分比指標，位于前列的明星多重獎勵，末尾劣者無情淘汰。